Nedan följer produktionlyftets tidigare ledarkrönikor!

Ledare januari 10
Produktionslyftet går in i en ny spännande fas
Den första avtalsperioden för Produktionslyftet går nu mot sitt slut. Med stolthet kan jag konstatera att de tre år som perioden omfattat har varit mycket framgångsrika. Av många goda resultat vill jag speciellt lyfta fram två extra viktiga. Först och främst har ett stort antal företag kunnat lyfta sin effektivitet, och därmed lönsamhet, tack vare insatserna från våra duktiga utbildare och coacher. Trots en djup lågkonjunktur har engagemanget hos deltagande företag också varit på topp, och vi kan se de konkreta resultat det lett till. För det andra har en nationell struktur börjat byggas upp, där resurser inom institut och högskolor samordnats. Detta har i sin tur lett till att vi kunnat utnyttja många goda krafter runt om i landet, för att kunna utbilda och coacha många företags personal på ett effektivt sätt.

När vi nu går in i Produktionslyftets andra avtalsperiod är det med nya utmaningar som ska göra satsningen ännu vassare. Inte minst är avsikten att skapa en ännu bättre nationell täckning när det gäller tillgång och närhet för såväl utbildningar och coachning. Vårt främsta verktyg här är att engagera fler regionala samarbetspartners och vi välkomnar därför Blekinge Tekniska Högskola, Högskolan i Gävle, Mälardalens Högskola och Mittuniversitetet in i programmet. Jag vågar därför utlova att Produktionslyftet även kommande tre år kommer bidra till att en lång rad av företag ökar sin effektivitet, över hela vårt avlånga land.

Mats Lundin • VD Swerea IVF

Ledare december 09
Produktionslyftet får en fortsättning!
Produktionslyftets första programperiod börjar nu närma sig slutfasen, där vi under 2010 kommer arbeta vidare med er Produktionslyftsföretag som startade arbetet 2009 – men där övriga aktiviteter är så gott som slutförda. Det känns därför fantastiskt bra att kunna meddela att det blir en fortsättning med en andra programperiod. Detaljerna är inte klara, exakt hur upplägget ser ut får vi återkomma till. Det vi vet är att detta betyder att det arbete vi alla lagt ner under första programperioden har uppskattats, vilket vi sett i både forskningsrapporter och utvärderingar av programmet. Det betyder också att vi får förtroendet att fortsätta arbeta med det vi brinner för och tror på: Att stötta svenska företag i deras Lean-arbete! Vi vet också att vi ska utveckla programmet ett rejält steg vidare under den kommande programperioden, med Produktionslyftsnoder i åtta regioner där lärosäten kommer arbeta tillsammans med kompletterande regionala aktörer, såsom IUC-bolag och andra företagsnätverk och coacher.

Befintliga partnerhögskolor kommer att ta större roll i att utveckla arbetet i sina regioner, och i ytterligare fyra regioner kommer nya partnerhögskolor in. Detta innebär att vi kommer nå ut bättre över hela landet, och finnas närmare företagen, samtidigt som vi kommer ha en tydlig nationell koordinering och kvalitetssäkring. Under de senaste veckorna har jag besökt flera av regionerna för att diskutera samverkan och medverkan i Produktionslyftet. Jag känner att det finns ett stort intresse och engagemang för detta, vilket bådar gott inför samarbetet den kommande programperioden. Tack alla för ett gott samarbete under det gångna året;jag ser verkligen fram emot att fördjupa dialogen och hitta formerna för nästa steg i Produktionslyftets utveckling! Med önskan om en riktigt God Jul och ett Gott Nytt År till er alla!

Birgitta Öjmertz • Programdirektör Produktionslyftet

Ledare november 09
Nya möjligheter för Produktionslyftet
En eventuell fortsättning av Produktionslyftet kan innebära många nya möjligheter för oss som är verksamma i Produktionslyftet. I den pågående verksamheten finns redan en mängd lokala och regionala initiativ som har utgjort ett betydande stöd för programmet. Vårt medlemskap i EU har medfört att Sverige fått en indelning i åtta regioner, där min egen region kallas Övre Norrland. Av 60 deltagande företag i Produktionslyftet har fem kommit från Övre Norrland. Vi ville nå ut till fler företag i regionen med det budskap och den kunskap om Lean som förmedlas i Produktionslyftet och startade därför Produktion Botnia som ett komplement. Därmed kunde vi nå företag som inte fick plats i Produktionslyftet. Produktion Botnia bygger på samma grunder som Produktionslyftet, men genom att utnyttja regionala förutsättningar och resurser för finansiering och genomförande har vi kunnat nå fler företag.

Alla som medverkat i Produktionslyftet kan med tillfredsställelse ta till sig alla berömmande ord om programmets genomförande och resultat, men vi vill naturligtvis inte att utvecklingen stannar av och hoppas på en fortsättning av Produktionslyftet. Vi vill ta sikte på något nytt och inte ”bara” en upprepa vad vi tidigare gjort i programmet. Här ser vi en stor möjlighet i en ännu bredare nationell struktur med bidrag från olika partner runt om i Sverige, en organisation som kan kännetecknas av en mer regionalt förankrad verksamhet som genomförs med stöd av den nationella strukturen. Min förhoppning är att alla regioner ska kunna utvidga sin del av en eventuell fortsättning – i min region kanske vi får Produktionslyftet Botnia? Jag hoppas att vi kommer att se liknande initiativ i andra regioner som tillsammans ger ett mycket större Produktionslyftet. I slutänden leder det till utveckling av Lean i många fler företag!

Kjell Rask • Produktionslyftets framtidsgrupp • Luleå tekniska universitet

Ledare oktober 09
Skapa arbetssätt där alla känner delaktighet
Som tillverkare jämförs vi hela tiden med andra producenter både i Sverige och utomlands. När jag hösten 2007, under ett seminarium om Lean, för första gången kom i kontakt med Lean-filosofierna och spelade Lean-spelet var det lite av en aha-upplevelse. Bland annat var en av föredragshållarna från Lunds universitetssjukhus, där de startat upp arbetssätt enligt Lean med väldigt bra resultat. Jag insåg då vikten av att skapa förutsättning för att kunna finnas kvar som producent. Vi måste skapa ett företag som fokuserar på kundnytta och hela tiden jobbar med att minimera slöserierna. Vår chans är att erbjuda kunderna maximal flexibilitet, korta och exakta ledtider med hög kvalitet på tjänster och varor och att hela tiden minimera slöserierna. Detta är kundnytta för våra kunder.

Vi är nu halvvägs på vår resa med Produktionslyftet, men vi har bara skrapat på ytan. Första halvåret har gått åt till att ta reda på vad vi vill med Lean. Vi har skapat ”The Smekab Way” som innehåller våra tankar och mål, en skrift som fått mycket positiva reaktioner bland våra kunder, internt och hos våra ägare. Hösten kommer att användas till att starta upp nya arbetssätt och förändra våra rutiner med hjälp av Lean-verktygen. Men redan slås vi av förändringen som skett i produktionen, vi har på ett halvt år markant sänkt våra lager genom att tillverka i kortare serier. Pallhyllor och lagerytor står tomma. Detta ger möjlighet till flexibilitet!

En minst lika viktig del i arbetssättet är att utnyttja de mjuka värdena, det ”åttonde slöseriet”, outnyttjad kreativitet. Min stora förhoppning och drivkraft är att skapa arbetssätt där alla anställda känner delaktighet och får möjlighet att kreativt utnyttja sina olika kompetenser. Detta ska bli en naturlig del i det dagliga arbetet. Först då är vi inne på ”The Smekab Way”!

Thomas Rydhagen • produktion Smekab

Ledare september 09
Lärande i fokus
Att utveckla ledare som lever efter företagets filosofi och sätter lärandet i fokus, samt att utveckla enastående medarbetare och arbetslag, är två centrala principer inom Lean. Framgångsrika företag har utvecklat system för lärande inom produktutveckling och produktion, men även kompetensutveckling för sina medarbetare. Chalmers och Produktionslyftets utbildning i Lean produktion på 7,5 högskolepoäng har genomförts vid 28 tillfällen med ca 650 deltagare.

Utbildningen har genomförts i nationell samverkan, med regionala partners, på inte färre än tolv orter över hela Sverige. Vi har hittills aldrig ställt in och kurserna har alltid varit fulltecknade, vilket visar både på det intresse och behov som finns. Kursen erbjuds till svensk industri och den är öppen för alla företag. Deltagarna kommer både från mindre, medelstora och stora företag och de representerar en stor bredd av verksamheter och erfarenheter.

Produktionslyftets huvudsakliga målgrupp är de förändringsledare/Lean-koordinatorer som tillsammans med företagets ledning har en central roll i att koordinera/leda transformationsprocessen och lärandet inom företaget. Många Produktionslyftsföretag har valt att erbjuda fler medarbetare möjligheten att genomföra kursen. Samtidigt har det varit viktigt att kursens struktur stöttat den företagsmetodik som används för coachning av företagen, alltså det operativa förbättringsarbetet vid respektive företag. Vår målsättning är att utbildningen ska ge deltagarna en plattform att bygga vidare ifrån och stimulera till gemensamt lärande. Det är lärande som bygger vår framtid, det är vårt gemensamma ansvar. Vill du vara med och leda denna utveckling? Dan Carlsson • Utbildningsansvarig Produktionslyftet

Dan Carlsson • Utbildningsansvarig Produktionslyftet

Ledare augusti 09
I den outnyttjade kreativiteten har vi konkurrenskraft!
Jag har rollen som företagsutvecklare i ett projekt som heter Tillväxt Halland i Region Halland. I projektet finns en företagsutvecklare i varje halländsk kommun, där jag jobbar med företagen inom Falkenbergs kommun med uppdraget att utifrån företagens behov skapa utvecklingsprojekt genom att bland annat involvera exempelvis högskola och universitet (Chalmers, Högskolan i Halmstad med fler). Den röda tråden genom hela projektet är att bidra till en förbättrad innovationskultur bland företagen i Halland och därmed till en stärkt hållbar tillväxt.

Det är här som vi inom projektet omedelbart såg koppling till Produktionslyftet. Intresset för begreppet Lean är extremt stort bland företagen i Falkenberg och Halland. Dessutom växer intresset inom Falkenbergs kommun stadigt, vilket är enormt glädjande.
Men nu gäller det att gå från ord till handling! Många av företagen jobbar med ”ordning och reda”, men inte många har tagit det stora greppet. Efter att Produktionslyftets Hans Reich och jag åkte runt bland några företag i januari/februari fick vi så gått som omgående två företag med oss. Givetvis var detta inte en ny värld för dessa företag, men de förstod hur Lean kunde stärka deras konkurrenskraft.

Likt allt annat i livet så krävs det träning och utveckling och detta är just vad Produktionslyftet erbjuder företagen. Därför kommer vi inom projektet att jobba enligt Lean i de processer och arbetssätt som vi har, helt enkelt ”leva som vi lär”. En av mina kollegor går Produktionslyftets 7,5-poängskurs just nu för att skaffa oss nödvändig kunskap inom området.

Slutligen vill jag trycka på att den ”outnyttjade kreativiteten”, en av slöserierna definierade inom ramarna för Toyota Production System (TPS). Jag är helt övertygad om att det finns extremt mycket att hämta ur denna ”outnyttjad kreativitet” – det är här vår konkurrenskraft finns för framtiden. Se till att utnyttja den!

Mattias Larsson · Företagsutvecklare Falkenberg

Ledare juni 09
Skön paus för ny energi
I veckan var jag på det 60e företaget för avtalsskrivning, vilket innebär att kvoten nu är fylld för Produktionslyftsföretag första omgång. Det har varit en spännande resa att knyta alla er företag till Produktionslyftet. Jag har verkligen fått se vårt avlånga land; sedan första avtalet hösten 2007 har jag sett sprakande höstprakt och renar på vägen i Norrbotten, ett höstblåsigt Gotland, snöiga vinterlandskap i Hälsingland, vårsolen över Dalarna, sommarvärme i Småland och – framförallt – 60 företag med fantastiskt spännande verksamheter och produkter (plötsligt ser jag era produkter vart jag vänder mig!). Och, inte minst, ett fantastiskt engagemang i organisationerna!

Arbetet i företagen rullar vidare. Några av er har precis börjat, andra har under våren avslutat den aktiva coachningsdelen av samarbetet för att övergå i nästa fas av arbetet: Att driva det vidare för egen maskin. Utbildningarna i Lean produktion rullar också vidare över landet, med fortsatt stort intresse, och även intresset för att Produktionslyftet ska medverka i olika seminarier för att sprida insikt och intresse för Lean-frågorna ser ut att vara outsinligt. En viktig uppgift framöver är därför att arbeta för att Produktionslyftet, som i ett första steg är treårigt, får en förlängning. Vi ser ljust på möjligheterna och arbetar hårt för att så ska bli fallet. Med det soliga vädret som infunnit sig, och med barnen som redan njuter av sommarlovet, får jag föraning av semesterkänsla. Efter ett år med mycket hårt arbete och tuffa tider för många hoppas jag på en riktigt skön sommar för er alla – vi återkommer om några veckor, utvilade och med ny energi att fortsätta arbetet där det nu tar en paus!

Ledare maj 09
Stora resultat kommer ur små förbättringar
Min grundinställning är att ett ständigt förbättringsarbete på sikt är helt avgörande för svensk industris överlevnad. Därför har Mekanotjänst Järvsö arbetat med Produktionslyftet i drygt ett år. Jag ska villigt erkänna att jag blivit positivt överraskad av Produktionslyftet, både med tanke på det strukturerade arbetssättet och stödet från dess Lean-coacher. Det är inte lätt att utvecklas och samtidigt driva det dagliga arbetet framåt, varför Produktionslyftets stöd har varit mycket värdefullt. Det är ett krävande arbete, men det ger resultat! Vi kan konstatera att det finns en enorm potential till förbättringar inom industrin, samtidigt som jag vill betona att mycket av arbetet – om än krävande – kan ske med relativt små medel.

Det är alltså inte särskilt dyrt, det är mer en fråga att ha tålamod och ork att fortsätta det arbete som påbörjats. En tydlig effekt som vi sett på Mekanotjänst Järvsö är det ökade engagemanget från medarbetarna. Det har på ett konkret och synligt sätt blivit förbättringar. Kanske inga jättestora steg, men ständiga små förbättringar. Det är det som ger resultat. Och det är därför vi väljer att satsa vidare med Produktionslyftet. Inom Mekanotjänst Industrier finns förutom Mekanotjänst Järvsö även Mekanotjänst Söderhamn, Mekanotjänst Hudiksvall och Ljusdals Rörteknik.

Tillsammans med Produktionslyftets Lean-coacher och vår egen Lean-koordinator från Mekanotjänst Järvsö ska vi nu driva Lean-arbete i samtliga bolag. Vår övertygelse är att alla bolagen är bra på olika saker, varför de kommer att utgöra förebilder för varandra inom olika områden.

Den starkaste inspirerar de andra, tillsammans driver de varandra framåt. Det är vår förhoppning. I och med att vi redan gjort resan med ett av bolagen så har vi givetvis en del med oss i bagaget. Och viktigast av allt: Vi känner att vi har både ledningen och personalen med oss. Det är både lätt och rimligt att vara skeptisk inför nya satsningar, men i det här fallet har vi så många positiva effekter att visa upp. Och även om det är ett lika krävande som långsiktigt arbete så går det förhoppningsvis lite lättare denna gång. Manegen är i alla fall krattad!

Christer Fransson • Ägare till och VD för Mekanotjänst Holdning CF AB

Ledare april 09
Förutsättningar för fortsättning!
I förhållande till de förutsättningar och ambitionsnivåer som vi hade inom Produktionslyftets styrelse från början, så har vi fått en bra träffbild. Givetvis finns det variationer bland både deltagande företag och Produktionslyftets insatser, men de utvärderingar som gjorts ger oss övergripande ett högt betyg. Vi har byggt en bra bas för det fortsatta arbetet.

I varje företag är det viktigt att det finns ett antal personer som går i spetsen för satsningen. När ett företag blivit antaget erhåller de två platser till utbildningen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng. Här är det avgörande att det är de rätta, de mest engagerade personerna som utbildas. Det är viktigare att välja de som har viljan och ambitionen, än de som redan tror sig kunna. Sedan krävs det givetvis ett antal insatta nyckelpersoner utöver dessa, exempelvis företagets VD, styrelseordförande etc, liksom de olika fackens ledare. Alla måste stå bakom satsningen.

Utbildning är en strategisk fråga som inte omfattar endast ett fåtal. För att alla ska kunna dra åt samma håll måste de stå på samma kunskapsgrund. Insikt och kunskap om vad som måste göras, och varför, är av utomordentlig betydelse. Samtidigt är det viktigt att under processen vara öppen för konstruktiv kritik; det är endast med gemensamma krafter och förenad styrka som Lean-arbetet kan drivas framåt! Se på Toyota som öppet medger att de ständigt lär sig, att det är en ständigt pågående process. Allt eftersom förutsättningarna för produktionen förändras så måste arbetssätten förändras. Det är inte den som hittar det ideala arbetssättet för en enskild process som står som vinnare i längden; det är den som snabbast kan acklimatisera sig efter de yttre omständigheterna.

Ett nyckelbegrepp som jag tagit fasta på, och som kan ses som en övergripande sammanfattning av Lean, är att vi inte ska jobba hårdare, utan smartare! Det gäller att jobba med rätt saker, ha ett flöde som fungerar och minimalt med byråkratiska exerciser. Se på Scanias produktionsgrupper. Deras arbetssätt skulle jag önska att ”våra” företag – både de som nu avslutas och de som kommer in som nya – har som målbild. Dessa grupper har stor självständighet, tydliga beskrivningar och genomför själva sina förbättringar. Resultatet är ökad tillfredsställelse, ökad trivsel och förbättrad arbetskvalitet.

Arbetet med att planera för Produktionslyftets framtid påbörjades redan när halva tiden för första omgången återstod. I denna ”framtidsgrupp” har förutom undertecknad representanter från huvudmännen samt Produktionslyftets ledning deltagit. Det ska också framhållas att såväl IF Metall som Teknikföretagen, med respektive ledare Stefan Löfven och Anders Narvinger, varit viktiga supportrar i detta arbete.

När vi ser tillbaka på Produktionslyftets arbete gäller det att komma ihåg hur konjunkturen växlat; när vi drog igång var det strålande tider med en oerhört stark konjunktur. Idag, 2009, är vi nere i en ordentlig svacka. Vi har gått från toppen till botten, men det gör inte arbetet med Lean mindre viktigt. Tvärtom; det är mer angeläget än någonsin! Alla förutsättningarna pekar på nyttan av en satsning som Produktionslyftet.

Göran Johnsson • Styrelseordförande Produktionslyftet

När jag ändå får möjligheten att filosofera lite över vilja och förmåga till utveckling så kan jag inte låta bli att upprepa det jag ofta gör, nämligen att vi inte ska förväxla förändring och utveckling. Många gör misstaget att starta och bedriva ett förändringsarbete utan att egentligen fundera över utvecklingspotentialen eller förmågan till utveckling. En utveckling kräver oftast förändring men en förändring leder inte alltid till utveckling. Hur många interna organisations- eller produktionsförändringar har gjorts utan att det medfört någon utveckling? Tänk efter och rannsaka. Starta inga förändringsprocesser – starta utvecklingsprocesser och, inte minst, använd kompetenta processledare från början till slut!

För mig ter det sig som om Produktionslyftet – och inte minst satsningen på Lean Production – både som fenomen och med tanke på dess metod och ambition, ligger ganska nära detta ”ideala tillstånd”. Det känns också fantastiskt glädjande när vi, Region Halland, som regionalt utvecklingsorgan med ambitionen att stödja växande och innovativa företag med viljan att växa och utveckla sin kompetens kan samarbeta med ett professionellt team kring Lena Production och se den starka tillströmningen från företagen. När vi sedan kan följa upp programmet och lyssna på företag som tydliggör nyttan av processen så stärker det bilden av ett ambitiöst och växande näringsliv. Vi hoppas naturligtvis att många företag kan möjliggöra kompetensutvecklingsinsatser under den besvärliga situation som nu dessvärre råder, både konjunkturiellt och strukturellt, och gå stärkta ur krisen med nya kunskaper och stärkt konkurrensförmåga.

Nils Danred · Enhetschef för Tillväxtenheten på Region Halland

Ledare januari 09
Börja träna och klara den internationella konkurrensen
Så inleder vi Vasaloppet Business Forum i samband med Vasaloppsveckan 2009. Efter att det i regionen genomförts flertalet inspirerande seminarier om Lean Production har vi blivit så inspirerade och nyfikna att påbörja Lean-resan. Flertalet företag i regionen drar nu igång arbetet och tar de första kliven framåt. De större företagen har redan börjat, men det behövs fler som börjar! Utvecklingspotentialen i de små och medelstora företagen är enorm och de kämpar i en allt större grad av internationell konkurrens. Så varför inte börja träna när de inser att de måste gå ner i vikt och förbättra konditionen? Istället för att kapa av sig benet för att gå ner i vikt?

Bakom Wajrum står näringslivet och tillverkningsindustrin i norra Dalarna, som är ett starkt initiativ för att öka samverkan mellan företagen i regionen och få en mer hållbar och konkurrenskraftig tillverkningsindustri. Högt upp på agendan står bland annat processeffektiviseringar, och vad kan då vara bättre än att börja fundera över Lean-filosofin och hur den kan hjälpa oss i riktning framåt? Det är dock utmanande att tänka i nya banor och utmana gamla beteenden, för det är ju precis vad Lean handlar om. Utmaningen sitter inte i de berömda väggarna, utan i våra huvuden. Jag liknar det vid komplex funktionsförsäljning. Där det inte spelar någon roll vilken fantastisk nytta säljaren presenterar kunden, om inte kunden är stark i sin övertygelse över vilka direkta behov som tillgodoses av lösningen. Kunden måste se vilka problem och konsekvenser av dessa som försvinner helt eller starkt reduceras.

Därför tror vi på att skyndsamt öka medvetandegraden om vad Lean är. Det gäller att så ett frö i det egna företaget och bli medveten om sina direkta behov för att starta förbättringsresan. Wajrum anordnar därför tillsammans med Vasaloppet ett antal intressanta föredrag om Lean Production under Vasaloppsveckan. Det är en fortsättning på regionens satsning inom Lean. Kopplingen mellan Lean Production och hälsa och motion känns helt naturlig, då toppidrottsmän tränar och lever för att kunna prestera och bli bäst. Någon påminde mig om Gunde Svan – alla minns vi hur han optimerade vikten på sina stavar för att inte slösa energi genom att släpa på onödig vikt. Det är precis vad vi nu uppmanar alla företag; börja träna långsiktigt och målinriktat, tag bort allt onödigt! En början kan vara att anmäla sig till Lean-utbildningen i Mora på www.produktionslyftet.se.

PeO Sjöberg • projektledare Wajrum

Ledare december 08
Att gå stärkt ut krisen
Det har varit en turbulent höst, där många företag har fått en drastisk förändring i förutsättningarna. Även många av företagen som vi i Produktionslyftet arbetar med har en tuff situation och ett stort antal tvingas lägga varsel. Det skär i hjärtat, men det finns i många fall inget alternativ. Hur kan vi förhålla oss till detta när vi vill arbeta med Lean? Långsiktighet och att bygga på medarbetarnas engagemang? Kan arbetet med Lean fortsätta ändå, eller är det lika bra att lägga av? Min fasta övertygelse är att det i dessa tider är viktigare än någonsin att arbeta aktivt med Lean.

Nu finns tiden, som inte alltid fanns när hjulen snurrade för fort, och det är en möjlighet att faktiskt göra något positivt av situationen, och utveckla både medarbetarna och processerna. Vi kanske behöver justera takten under en period, men det är viktigt att inte ändra kurs, utan tänka långsiktigt. Det ger en möjlighet att gå stärkt ut krisen. Min förhoppning och tro är att ni tar den möjligheten, och jag tycker jag ser många exempel på att ni gör så. Men glöm inte heller att ta vara på den ledighet som står för dörren, på många ställen lite längre än vanligt. Ladda batterierna och umgås med nära och kära, så ses vi med ny energi och framtidstro nästa år! Med det önskar jag er en riktigt God Jul och ett Gott Nytt År!

Birgitta Öjmertz • Programdirektör

Ledare november 08
Vad kan man lära av Produktionslyftet?
Jo, man kan nog lära mycket. Det jag ska diskutera här utgår från min forskning om vad som kännetecknar ett hållbart utvecklingsarbete, det vill säga att de resultat som uppnås också leder till långsiktiga effekter. Det jag har sett i en rad projekt och program är att detta samband mellan resultat och effekter oftast saknas.
I de flesta projekt uppnår man resultat av olika slag. Man genomför förändringar, tar fram metoder och material, organiserar utbildning och seminarier med mera. Ofta sker det på ett professionellt sätt med drivande projektledare. Ändå tycks inte resultaten leda till långsiktiga effekter, det vill säga att en självgående utvecklingsprocess startas. I stället avstannar utvecklingen när projektfinansieringen upphör och projektledningen slutar. Frågan är vad det beror på och vad man kan göra åt det?

När vi har studera Produktionslyftet har lärt oss en hel del om mekanismerna för ett hållbart utvecklingsarbete, men vi ska betona att våra slutsatser är tentativa. Vi vill undersöka dem vidare och diskutera dem med detta inlägg. Det som är intressant med Produktionslyftet ur ett hållbarhetsperspektiv är flera saker.
Insikten om att det ska finnas en professionell styrning av och ett aktivt ägarskap för ett utvecklingsarbete. De gäller på en nationell nivå, där vi sett att programstyrelsen fyller en sådan viktig funktion med ett väl fungerande samarbete mellan arbetsmarknadens parter. På företagsnivå krävs att ledningen och linjecheferna involveras, liksom styrelsen. Dessa faktorer ser vi som avgörande för att utvecklingsarbetet ska bli hållbart. Riskerna, som vi annars ofta sett, är att utvecklingsarbetet blir något ”vid sidan av” verksamheten.

Ett utvecklingsarbete måste organiseras på ett genomtänkt och systematiskt sätt för att bli hållbart. I det avseendet tycker jag att Produktionslyftet är intressant att lära av. Här finns en strategi med olika delar – insiktsseminarier, högskoleutbildning, stöd från coacher, nätverk mellan företagen, en lärande utvärdering – som också tycks hänga samman och komplettera varandra. Man kan se dessa delar som en ”trattmodell”, där man informerar och skapar intresse, väljer ut företag som får stöd för att genomför förändringar, sprider och påverkar på nationell nivå.
Det krävs en sammanhållande idé för att ett utvecklingsarbete ska bli hållbart. Lean-konceptet tycks på det hela taget ha fungerat på detta sätt för att skapa intresse och för att kommunicera projektidén.

Det finns alltså flera delar i Produktionslyftet som är intressanta för oss att studera vidare. En nyckelfråga är hur uppväxlingen ska ske. Även om man lyckas med utvecklingsarbetet i de flesta av de planerade 60 företagen så krävs en strategi för vidareutveckling, påverkan och spridning. Idéer sprids inte av sig självt och de flesta företagen kommer inte att finansiera ett utvecklingsarbete i denna omfattning på egen hand. Men det finns idéer om hur detta ska gå till inom programstyrelsen och hos finansiärerna. Intresset för att sprida Produktionslyftet organisation och arbetssätt till vård- och omsorgsarbetet är stort.

Lennart Svensson · Professor Linköpings universitet

Ledare oktober 08
Medarbetarna ger det stora lyftet
Ett företags framgång bygger på att det fullt ut tar tillvara på alla medarbetares kunskaper och erfarenheter. Lean produktion bör därför betraktas som en organisations största personalutvecklingsprogram. För att få utväxling i förbättringsarbetet krävs att alla medverkar. Det är inte så att goda idéer endast kommer från chefer och ingenjörer; alla kan bidra till utveckling. Den bästa tanken finns fortfarande kvar att tänka. Hos Scania sätter vi medarbetarna i centrum för all utveckling. Allas delaktighet och möjlighet att påverka är den enskilt största drivkraften för den output som vi vill ha: Hög kvalitet, förbättrad produktivitet och stärkt konkurrenskraft.

Det är helt enkelt medarbetarna som gör skillnaden. För oss på Scania handlar produktion lika mycket om att utveckla själva arbetsinnehållet för våra medarbetare som att förbättra våra processer. Montörer, maskinoperatörer och truckförare äger sina processer och är tänkare och görare i samma person. Lagarbete i förbättringsgrupper är stimulerande eftersom det bjuder in till delaktighet. Alla kan och alla vill. Det ska vara kul att gå till jobbet – alla ska känna att de behövs, lär sig nya saker och har förtroendet att medverka i utvecklingen. Kan det vara så att den som har roligast vinner?

Långsiktiga resultat av förbättringsarbetet mäts inte primärt i fysiska företeelser som tavlor och uppmärkta arbetsplatser. Nej, det handlar om den dynamik som uppstår när medarbetarna visar engagemang och har viljan att bidra. Drivande förbättringsgrupper som är självgående ger den riktiga turboeffekten. Vad krävs då för att lyckas? Ledningens engagemang och vilja till förändring är grunden som allt vilar på. Genomförandet kräver uthållighet, planering, tempo och ständig energitillförsel. Fokusera inte på att det tar tid – då kommer det också att göra det! Vrid om tändningsnyckeln, starta resan och kom ihåg att Lean produktion inte är någon kampanj. Det är ett sätt att tänka som ger långsiktiga och bestående resultat för alla involverade!

Anders Holmberg • Chef för Scanias axelproduktion, styrelsemedlem Produktionslyftet

Ledare september 08
Gestamp Hardtech mot nya utmaningar
Gestamp HardTech AB startade som ett bolag inom SSAB i början av 80-talet. Företaget presshärdar komponenter till fordonsindustrin. Denna tillverkningsmetod utvecklades av SSAB i samarbete med universitetet i Luleå och innebär formning och härdning av stålkomponenter i ett och samma processteg.

Under många år har HardTech med hjälp av sin unika metod för formning av stål varit ensam på marknaden. Mycket energi har lagts ner på utveckling av formningstekniken, utveckling av nya produkter och etablering av nya anläggningar. HardTechs kunder har alltid ställt höga krav på kvalitet, leverans och produktivitet. Detta har medfört att många av verktygen inom Lean produktion tillämpats under lång tid, men det har inte funnits någon tydlig och samlad bild av produktionssystemet.

Under 2006 beslutade ledningen att det behövdes mer fokusering på utveckling av produktionen. Konkurrensen ökade och marginalerna inom fordonsindustrin blev allt mindre. En förstudie med basen i Lean produktion genomfördes tillsammans med konsultföretaget JMAC. Ett stort antal medarbetare deltog och analyserade arbetssätt för daglig- och verksamhetsstyrning, arbetsorganisation, beläggningsgrad, värdeflöden, ledarskap, status gällande ergonomi och säkerhet med mer. Medarbetarnas stora engagemang under förstudien har varit till stor hjälp under implementationsfasen.

Förstudien resulterade i att ledningen fattade beslut om att starta ett Lean-projekt med fokus på långsiktig och hållbar utveckling av produktionsenheten i Luleå. Under förstudien hade en plan som sträcker sig fram till 2010 upprättats. Ledningen insåg tidigt att Lean produktion är något betydligt större än att bara starta ett projekt och implementera ett antal verktyg. Det innebär att förändra företagskultur och arbetssätt för hela organisationen. Det är något som kräver mycket energi och ett långsiktigt tankesätt.


Projektledare Klas Huhtasaari (t.h) och tillverkningschef Jan-Olov Ek i diskussion vid en av tavlorna för daglig styrning.

Anledningen till att arbetet startade i projektform var för att hjälpa den relativt hårt belastade linje­organisationen. Projektet, med Klas Huhtasaari som projektledare, fick i uppdrag att planera och starta implementationen av respektive delprojekt. En mycket viktig del var att säkerställa att linjeorganisationen fick den kompetensutveckling som krävs för att lyckas med de olika delarna. Klas projektteam har bestått av operatörer, produktionstekniker och chefer. En styrgrupp som består av HardTechs ledning och fackliga representanter har funnits med som stöd för projektet. Konsultföretaget JMAC har haft en viktig roll i projektet och har tillfört mycket kompetens och energi till företaget.
Under 2007 och 2008 har projektet innefattat följande delar:

• Ergonomi och säkerhet
• Förändring av arbetsorganisationen
• Införande av daglig- och verksamhetsstyrning
• Införande av ny problemlösningsmetodik och arbete med ökning av produktivitet
• Fortsatt arbete med 5S.

Den stora utmaningen i Lean-arbetet är inte att införa de verktyg som finns tillgängliga, utan att få hela organisationen att inse att det handlar om en förändring av företagskultur och tankesätt. I den nya organisationen krävs det att alla tar sitt ansvar för ett strukturerat arbetssätt, problemlösning och ett ständigt förbättringsarbete. Det är en stor förändring för en del medarbetare.

Produktionsenheten har kommit långt i sitt arbete. Projektteamet har gjort en fantastisk insats och varit en motor i arbetet. Linjeorganisationen har trots hög arbetsbelastning varit öppna och mycket aktiva i processen. Företagets entreprenörsanda är helt klar en stor hjälp för att snabbt åstadkomma resultat.


Delar av kärnprojektgruppen samlade vid sin projektplaneringstavla. Från vänster: Klas Huhtasaari, Peter Oscarsson och Stefan Nilsson.

Resultatet av två års intensivt arbete är att grunden finns på plats. Produktionsenheten är organiserad för att jobba med ett coachande ledarskap på alla nivåer. Teamledare ner på operatörsnivå finns utsedda och verkar nu inom sina förbättringsgrupper. Den dagliga styrningen med produktionsuppföljning och handlingsplaner från alla produktionsteam finns på plats. Visuell och tydligare verksamhetsstyrning har implementerats. Problemlösningsgrupper verkar ute i produktionen.

Viktiga lärdomar som vi fått under dessa två år är att det behövs eldsjälar i organisationen. En förändring av kultur är inte enkel. Långsiktighet och uthållighet från ledningens sida är ett måste. Ledningen måste hela tiden hålla högsta fokus på hur arbetet fortskrider och tydligt själva visa vägen genom sitt eget agerande.

Ledare augusti 08
Utmana dig själv
Risken med att trycka in Lean i en organisation för snabbt är att det kan leda till misstänksamhet och avvaktan från personalen. För att lyckas måste arbetet börja med värderingarna och att de är förankrade hos alla. Och det är ett arbete som tar tid. De som tidigare inte involverats behöver vänja sig vid att ta större plats och uttrycka sina åsikter. Det viktiga är att verksamhetens utvecklig utgår från värderingarna, kunden och personalens inneboende krafter.

Vi kan kalla det för strukturerat bondförnuft. Det kan låta enkelt, men det som förefaller enkelt är ofta i själva verket väldigt svårt att genomföra. Toyota-modellen handlar ytterst om långsiktighet, att respektera människor och kontinuerligt förbättra. Det gäller att utmana sina processer. Man måste involvera alla som är mitt i verksamheten och se till att de kommer till tals – det är de som sitter inne med kunskapen om vad de gör, och i slutänden levererar kundvärdet.

Se bara till Lean-arbetet inom sjukvården – fantastiska resultat är uppnådda. Kraftigt förkortade vårdköer har blivit ett resultat av att tänka utifrån patienten (kunden) istället för att sitta fast i traditionella strukturer och system.

Utan genomarbetade värderingar kan man inte lyckas. De som har studerat Toyota-modellen har sett att alla delar hänger samman; värderingar, ledarskap, problemlösningsmetoder, Lean-arbete, A3, 5S m m. Anledningen till att det fungerar så väl är att det är konsekvent över tiden och att det inte ruckas genom exempelvis ett ledarbyte. Styrkan sitter i att se till att alla delar fungerar tillsammans och oförtröttligt används på det sätt som beslutats. Den som t ex levererar ett beslutsunderlag som inte är i A3-format får åka hem och göra om. Det går bara att lyckas med en beständig förändring om man förstår komplexiteten och antar utmaningen att faktiskt genomföra förändringen genom att se till att alla delar genomförs.

Intresset kring Toyota och vårt ledarskap spränger alla gränser. Den lilla vita foldern ”The Toyota Way” har nu levererats i över 90 000 exemplar i Sverige. Att tydligt och enkelt presentera Toyota Way för svenska företag och organisationer är en svensk idé. Utgångspunkten är att tillföra nytta i det land där Toyota är verksamma. I höst tar jag med mig idén till de europeiska länder som visat intresse att följa det svenska exemplet. Sverige är ungefär 2% av Europa, så 98% återstår – en riktig utmaning!

Dag Lotsander • Dag har tjugo års erfarenhet av Toyota, varav tio år som försäljnings- och marknadschef i Sverige. Idag arbetar Dag som egen företagare, huvudsakligen på uppdrag av Toyota Motor Europe.

Ledare juni 08
Glöd och engagemang över hela landet!
Så har det då åter blivit dags för sommarledighet. Det känns på samma gång nyss och länge sedan sist – året har gått rasande fort och samtidigt har det hunnit hända en mängd saker. För ett år sedan hade Produktionslyftet nyligen haft sin officiella invigning och vi höll som bäst på att lägga upp det kommande arbetet. Nu har arbetet i de tio första pilotföretagen kommit igång ordentligt. Hos några har förändringstakten varit hög och de börjar närma sig den punkt då Produktionslyftet inte kommer att ha samma aktiva roll. Andra har startat i ett något lägre tempo och dem följer vi en bit in i nästa år. I år har vi startat arbetet i ytterligare tolv företag och jag tillsammans med våra Lean-coacher åker nu land och rike runt för att teckna avtal med ytterligare 13 företag. Det är en inspirerande resa där jag möter ett fantastiskt engagemang för och vilja till företagsutveckling! Att intresset generellt är stort för Lean-frågor ser vi också i det stora engagemang som finns för att anordna regionala insiktsseminarier tillsammans med oss. Även intresset för att utbilda sig mer på djupet i Lean produktionskursen, som nu startat för tolfte gången bara sedan Produktionslyftets start, är mycket stort. Vi har haft utbildningar från Luleå i norr, Sibbhult i söder och med planerade starter från Arvika i väst till Kalmar i Öst. Så nog arbetar vi över hela landet! Vi har också formaliserat samarbetet med flera regionala nätverk, bland annat ett antal IUCer. Nu ser vi fram emot en spännande fortsättning tillsammans med er med fortsatt glöd och engagemang – samt en dos uthållighet och tålamod. Det är ett långsiktigt arbete som vi vill ska leva vidare länge, länge. Jag önskar er en underbar sommarledighet med utrymme för både vila och rekreerande aktiviteter, så ses vi igen i höst!

Birgitta Öjmertz • Programdirektör

Ledare maj 08
Samarbete krävs för kompetenslyft i samhällsbyggnadssektorn
Effektivitet inom och utveckling av samhällsbyggnadssektorn har mycket stor betydelse för att säkerställa att Sverige har de bästa förutsättningarna för en hållbar samhällsutveckling och ett effektivt och konkurrenskraftigt näringsliv. De flesta aktörer inom samhällsbyggnadssektorn i Sverige är överens om att sektorn har många tillkortakommanden. En viktig förklaringsfaktor är att forsknings- och utvecklingsinsatser aldrig varit högt prioriterat på ett övergripande plan i samhällsbyggnadssektorn. Idag ser vi en splittrad sektor med nationellt perspektiv och delvis dåligt rykte. Det finns mycket kunskap i sektorn, men det finns också kunskapsluckor. Genom att applicera ett mer systematiskt förhållningssätt och utveckla metoder och standarder för att minska risker, osäkerheter och oönskade variationer kan kostnaderna sannolikt minskas avsevärt över tiden. För att sektorn ska få en systematisk kunskapsöverföring så behöver den följa utvecklingen via forskning och överföra information, skapa insikter och fortbildning via utbildningsinsatser på olika nivåer. Sektorn måste skapa en ny kultur som utgår från att möta kundernas/brukarnas behov och som bygger på att skapa ett hållbart samhälle. En ny kultur kan skapas med kompetens och kunskap som omfattar allt från god beställarkompetens, god teknik-, metod- och materialkunskap, effektivt arbetssätt, verkningsfull kunskapsöverföring och excellent forskning. Jag rekommenderar att privata och offentliga aktörer samarbetar för att definiera ett forskningsprogram för ett exceptionellt kunskaps- och kompetenslyft i samhällsbyggnadssektorn.

Ulla-Britt Fräjdin-Hellqvist • Styrelseproffs

Ledare april 08
”Kan alla direktörer räcka upp en hand?”
Många av oss som har jobbat i industrin längtar efter att gå i pension och ”leva livet”. Men kommer vi att ha råd? Kommer samhället att klara av våra förväntade pensioner när vi vet att Sverige har Europas kanske mest ineffektiva offentliga sektor (ECB Working Paper 242)? Kommer svenska företag, med en genomsnittlig lageromsättningshastighet på runt nio gånger, överhuvudtaget att klara sig mot Kinas och Indiens allt hungrigare företag, när världsklass är över 20 gånger? I Produktionslyftet uppdrag ingår bland annat att vi genom en stor mängd insiktsseminarier och utbildningar ska lära deltagarna hur världens mest effektiva företag och organisationer arbetar. Här frågar vi oss: Var är direktörerna och de tyngre offentliga beslutsfattarna? Det är mycket sällan vi ser dem, vi ser bara deras anställda. När vi frågar vid våra arrangemang är det väldigt få närvarande. Är det så att de som har ansvaret och kraften att göra något åt saken inte känner till fakta? Eller är det så att de inte bryr sig? Eller är det så att de tror att de kan leda organisationer och företag på bästa sätt redan? En vän till mig satte in en annons i en amerikansk tidning för att finansiera sina studier i USA: ”Datorutbildning för höga chefer; lördagar, privat och konfidentiellt.” Han blev totalt nerringd av chefer som skämdes över sin datorkunskap. Är det så att höga chefer inte vill avslöja sina bristande kunskaper om hur effektiva företag och organisationer fungerar? Eller är de så styrda av kortsiktiga ägare som vill ha vinster NU att de därför offrar företagets eller organisationens långsiktiga förmåga? Det är ansvarslöst att vi som idag arbetar lämnar över en stor, ineffektiv offentlig sektor och mängder av ineffektiva företag till våra barn – och samtidigt kräver högre pensioner! Jag tror inte våra barn ställer upp och betalar, men det vore tråkigt om det krävs att det måste gå åt skogen först.

Hans Reich • Produktionslyftet

Ledare mars 08
Produktutveckling i fokus Svenska Mässan
Produkter skapas i allt snabbare takt, det gäller att se möjligheter och reagera snabbt på förändringar. Marknaden är rörlig och branscher går in i varandra. Vi ser exempelvis många naturliga kopplingar mellan plast, elektronik och industridesign inom bland annat telekom, medicinteknik, vitvaror, fordonsindustrin, leksaker, hemelektronik … Ja, listan kan göras lång. Innovation är kombinationer av idéer, och idéer väcks och sprids där människor möts – speciellt om de kommer från olika branscher. För detta krävs mötesplatser och det är precis vad Svenska Mässan nu skapar med mässorna Scanplast, Konstruktion&Design och Electronix. Vi bygger upp en ny typ av mötesplats med produktutveckling i fokus. Det unika är att besökaren här kan komma från nästan vilken bransch som helst. Att ”blanda” branscher och människor på ett nytt sätt skapar nya idéer och ger inspiration. Som besökare ska du kunna ta del och bli inspirerad av material, funktion, elektronik, teknik, applikationer … Du ska kunna lyssna på intressanta föredragshållare som berättar om inspirerande ”case”. Det kan komma fram många nya infallsvinklar och synsätt, från både besökare och utställare. En produktionslina – framgångsfabrik – ska byggas upp på mässan där experter ansvarar för varje delsystem. Vi vill visa vilka vägar som finns när det gäller prototypframtagning och kortserieproduktion, samtidigt som vi stimulerar produktutvecklingen inom svensk industri. Produktionslyftets satsning på Lean inom medelstora företag har skapat ett intressant nätverk av företag, kunskapsleverantörer och utförare tvärs över flera branscher. Det är en av anledningarna till att vi väljer att fördjupa samarbetet med Produktionslyftet, eftersom det ligger helt i linje med nämnda mässkoncept. Här finns massor av synergier som väntar på att bli synliggjorda … Anteckna redan nu 10-12 mars 2009 och låt dig inspireras till nya innovationer!

Anki Fagerström • mässansvarig Svenska Mässan Scanplast • Konstruktion&Design • Electronix

Ledare februari 08
Allt är möjligt!
– Det går inte, förklarade jag för koncernens Lean-manager som var på besök. Detta hände för fem år sedan då jag arbetade som Lean-koordinator på ett stort globalt företag inom bilindustrin. Managern hade precis undrat varför vi inte använde kanban-styrning och supermarket för färdigt gods i just den här produktionslinan. De närmaste fem minuterna ägnade jag åt att ingående beskriva alla problem och svårigheter för att få honom att förstå att ”it wasn’t possible”! Då avbröt han mig, spände ögonen i mig och röt: – Nu vill jag inte höra mer om att det inte går! Förklara istället hur ni ska lösa problemen! Han var hård, den gode fransmannen, men jag erkänner: Han hade rätt. Ofta gör vi det alltför lätt för oss när vi säger ”Det går inte!” Att acceptera, eller till och med försvara, sina problem skapar inga förbättringar. Vi måste tänka att allt är möjligt! Det kanske inte är lätt och det kanske inte kan genomföras precis just nu, men allt går att lösa! Rätt mental inställning skapar förutsättningarna när företaget är ute på sin Lean-resa. Då man inför Lean och utmanar sin verksamhet kommer problem och svårigheter upp till ytan. För att vara framgångsrik i Lean-arbetet krävs att man har en vilja att lösa problemen, att man är beredd på att hitta nya vägar och dessutom vågar följa dem. Jag brukar tänka så här: För fyrtio år sedan landsteg människan på månen. Lyckas man med det, då är allt möjligt!

Ann Blom • projektledare IUC Kalmar AB

Ledare januari 08
Med det goda arbetet som grund
Att Lean produktion är viktigt för svensk tillverkande industri är nog alla överens om. Samtidigt är det viktigt att introducera Lean-tänkandet med fokus på människan, att ge en rationalisering ett mänskligare ansikte. Det arbetar vi med på Volvo Penta i Göteborg. Det är avgörande att facket är med för att lyckas, tar initiativ och deltar i arbetet med dessa frågor för att tillsammans med företaget driva utvecklingen framåt. Vi vill aktivt påverka arbetsorganisationen till en modell som inte bygger på individuell prestation, utan på lagprestation. Precis som i grundtankarna bakom Lean vill vi få bort så mycket som möjligt av ”uppifrån”-perspektivet och arbeta mot en organisation som litar på det kollektiva ansvaret. En förutsättning för att ett sådant arbetssätt ska fungera är en bra arbetsmiljö.

Det har bland annat motiverat investeringar i ny arbetsutrustning. Vi tittar också på logistik, materialupplägg och layout för att sätta produktionspersonalen i centrum – det är här företagets värde skapas. Vi ska minska alla kringkostnader, eller ”slöserier” enligt Lean-tänkandet, för att spara på företagets pengar och resurser. Då kan vi både behålla jobben i Sverige, skapa bättre förhållanden och utvecklande arbeten. Den som säger att anställda ska gå ner i lön som en lösning för att företaget ska vara konkurrenskraftigt har inte förstått det egentliga problemet. Det handlar om att arbeta smartare, inte fortare. Det är det goda arbetet som ska ligga till grund för vårt nya arbetssätt.

Jimmy Andersson • Gruppstyrelseordförande IF Metall • Volvo Penta Göteborg

Ledare december 07
”Gräv där du står och utveckla från och i de naturliga basindustrierna”
Sverige liksom övriga länder inom västekonomierna lever just nu i en kraftig och lång högkonjunktur. Det är nu vi ska se om våra förutsättningar för att kunna stå emot internationell konkurrens och även kunna vara beredda på att möta en kommande lågkonjunktur. Strukturomvandling är ett naturligt led i alla verksamheter. Vi har ett kontinuerligt behov att kunna konkurrera på ett mer sofistikerat och effektivt sätt med allt bättre och mer prisvärda produkter och tjänster för att nå framgång på marknaderna. Region Skåne Näringslivsutveckling inledde 2004 ett åtgärdsprogram riktat till primärt skånsk tillverkande industri: ”Näringslivsutveckling för ökad tillväxt”. Syftet med processinsatserna var att dels utveckla metoder, men framför allt att bistå skånska företag med att bli allt ”vassare”. Detta skulle företagen bli i olika avseenden. Huvudtanken har hela tiden varit att med direktinsatser i företagen ge snabb påverkan på resultat och konkurrenskraft i de enskilda företagen för att kunna behålla den produktion och de arbetsplatser som vi så väl behöver i landet för att kunna bidra till den gemensamma välfärden. Insatserna har bestått av olika komponenter riktade till:

• Snabbväxande företag
• Företag i behov av produktionseffektivisering
• De som haft behov av att finna nya marknader
• De som skulle må bra av att ingå i ett systemkoncept för att klättra upp i värdekedjan
• Insatser riktade till enmansföretag och småföretag för att helt enkelt ”se om sitt hus”.

Nils Eric Svensson • Business Development Manager • Region Skåne

Ledare november 07
Äntligen!
Det har nu gått 20 år sedan John Krafcik myntade begreppet Lean produktion. Det skedde i The International Motor Vehicle Program (IMPV), det internationella forskningsprojektet som alltsedan början på 1980-talet studerar utvecklingen inom den globaliserade bilindustrin.

När denna industri skapades av företag i Europa vid slutet av 1800-talet var det principer för hantverksproduktion (Craft Production) som dominerade företagsledarnas sätt att strategiskt tänka och handla. Men med marknadens stora efterfrågan på fordon i Nordamerika vidareutvecklades företagens produktionssystem och begreppet massproduktion (Mass Production) myntades under 1920 talet för de nya affärssystem som hade utvecklats. Amerikanska bilföretag internationaliserade sin verksamhet och spred därmed de nya överlägsna koncepten över den industriella världen. Vid 1900-talets mitt var det massproduktionens logik och principer som dominerade ledarnas sätt att tänka och handla inom bilindustrins företag, som alla strävade efter att producera i allt större volymer.

Under 1980-talet tog forskarna i IMVP-programmet ett helhetsgrepp på utvecklingen av bilindustrins affärssystem. Vid jämförande studier av branschens företag upptäcktes att Toyota förbrukade mindre resurser av allting och i alla delar av sin verksamhet. Det bidrog bland annat till att företaget kunde genomföra snabbare processer inom alla funktioner. Toyota kunde erbjuda sina kunder ständigt förbättrade produkter med överlägsen kvalitet och konkurrenskraftiga priser inom alla produktsegment. De strategier, principer och affärssystem som företaget praktiserade skilde sig på många väsentliga punkter från dem som varit förhärskande under epoken av massproduktion. Toyota demonstrerade dessutom att deras affärssystem kunde praktiseras i alla länder och kulturer där de bedrev verksamhet.

För oss som medverkade i IMVP-studierna blev det uppenbart att en ny dramatisk transformation hade inträffat i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Ett nytt paradigmskifte och en ny epok hade inletts med Lean företagsamhet (Lean Production). Det fanns nu möjligheter att skapa en Lean, det vill säga en snabbare och mer resurssnål, produktion av varor och tjänster. Förutsättningen var att verksamheten integrerades och samverkade såväl inom företagets alla egna funktioner som hos företagets samarbetspartners uppströms och nedströms i produkternas värdeflöden. Det omfattar alltså hela vägen från identifierade nya kundbehov eller råvaror, genom flödet av förädlingsprocesser och ut till service av produkter i kundernas händer. Det var inte längre kapitalägare, utan kunderna som var företagets viktigaste finansiärer. Det hade blivit för många producenter och för få konsumenter för att finansiera företagens växande verksamheter. Precis lagom stretch var numera bättre än för stor kostym.

Jag var Saabs representant i IMVP när forskningsresultaten analyserades och begreppet Lean produktion myntades som kännetecken för företag som tagit steget in i en ny industriell epok. Men i sanningens namn kunde rötterna till epokens överlägsna företagsstrategier spåras tillbaka 30 år i tiden. Det var redan i slutet av 1950-talet som det industriella geniet Taiichi Ohno hos Toyota hade börjat experimentera med principer och system som gick stick i stäv med de riktlinjer som på den tiden var förhärskande. Istället för att med konstanta eller statiska produktionssystem ”trycka ut” produkter på allt mer mättade marknader skulle företagets hela organisation i stället ställas i kundernas tjänst. Enligt det nya paradigmet skulle kunder, ur ett dynamiskt fungerande utvecklings- och produktionssystem, kunna ”dra fram” bara (Just) den volym av produkter som de verkligen behövde och varken för tidigt eller för sent (In Time).

För produktionsteknikern Ohno och hans besjälade team tog det tio år under 1960-talet att med företagsledningens stöd genomföra en kulturrevolution inom Toyota. Det fanns motstånd hos många ledare som tvingades tänka om i sitt sätt att se på organisationens uppgift. Nu gällde det att i första hand och alltid ha kunden i fokus. Ledarnas viktigaste uppgift blev att leda ett ständigt lärande och att skickligt mobilisera organisationens alla medlemmar att kollektivt och i lagarbete även söka förbättringar av verksamhetens dynamiska processer och produkternas kvalitet.

Det var inte möjligt för Taiichi Ohno att genomföra denna kulturrevolution utan att själv uppfattas som utomordentligt besvärlig och krävande i sitt ständiga sökande efter förbättringsmöjligheter. Han var aldrig nöjd. Dessutom inspirerades företagsledningen att presentera visioner av utvecklingsmöjligheter som många ledare uppfattade som fullständigt orealistiska för ett litet bilföretag i Japan. Som vi numera vet lyckades detta enastående lyft av hela verksamhetens effektivitet tack vare ägarfamiljen Toyodas helhjärtade stöd till nya strategier, ledningsprinciper, affärssystem och med bibehållande av företagets grundläggande värderingar.

Allt sedan min medverkan som företagetsrepresentant i IMVP under 1980-talet har jag under 20 år varit en av Ohnos sentida ”lärjungar”. Jag har engagerat mig som missionär och ambassadör för att introducera konceptet Lean företagsamhet i hundratals svenska företag. Av naturliga skäl har även jag stundtals råkat ut för motsvarande motreaktioner och besvikelser som Ohno hade, när jag med mitt Lean-perspektiv varit besvärlig och ifrågasatt rådande sätt att tänka och handla hos ledare som varit kvar i massproduktionens förlegade logik och principer. Det har varit särskilt jobbigt att möta många trångsynta som levt kvar i uppfattningen att ”Lean Production” bara skulle bestå av en uppsättning metoder och verktyg som kunde praktiseras i företagets system för tillverkning. Allt för många så kallade Lean-specialister har saknat egna visioner av hur verksamhetens processer samtidigt och på ett integrerat sätt även måste transformeras enligt Lean-principer inom företagets alla andra samverkande funktioner för att påtagliga affärsresultat skulle kunna åstadkommas.

Men äntligen! Det har nu gått 20 år sedan vi tack vare IMVP-programmet upptäckte möjligheten att vidareutveckla företagens affärssystem för att kunna uppnå ännu högre nivåer av effektivitet och kundnytta. Nu växer antalet svenska företag i vilka även företagsledare har insikter om vad Lean företagsamhet verkligen handlar om. Inte nog med att de kommer att spela viktiga roller vid utveckling av konkurrensförmågan i sitt eget företag, de kommer även att spela viktiga roller nationellt när de med sina personliga övertygelser medverkar i till exempel Lean Forum och andra Lean-konferenser och utbildningsprogram. Dessa Lean-ledare är guld värda ur ett nationellt perspektiv.

Med ålderns rätt kan jag nu med gott samvete dra mig tillbaka och överlämna uppgiften som missionär och ambassadör för konceptet Lean företagsamhet till en yngre skara entreprenörer som i sina företag spelar roller som till exempel Lean-koordinator, Lean projektledare, Lean Manager eller rent av som värdeflödesledare för en produktfamilj. Ett växande antal av dessa pionjärer har flera års praktiska erfarenheter av att enligt Lean-principer genomföra förbättrings- och genombrottsprojekt i produkternas förädlingsprocesser och värdeflöden. När de med dessa meriter befordras till positioner och inflytande i företagens ledningsgrupper kan vi börja se ljust på framtiden, även för svenska företag som befinner sig i global konkurrens.
Äntligen! Det är ett utrop som vi i dessa tider förknippar med kungörelser om att Nobelpris utdelas till hittills okända pristagare som länge verkat i det fördolda, eller till genier som borde ha fått sina utmärkelser redan för länge sedan. Om det funnits ett Nobelpris i industriell vidareutveckling och dessutom möjligheter att utdela ett sådant pris postumt är min personliga kandidat utan tvekan Taiichi Ohno. Hans banbrytande gärning för industriell vidareutveckling är tyvärr okänd för de flesta. Vi skulle vara en liten skara som ropade ”Äntligen!” utanför Svenska Akademins dörr om det kom en sådan kungörelse.

En sådan utmärkelse skulle verkligen ligga rätt i tiden. Förutom att konceptet Lean globalt stimulerar till kollektivt entreprenörskap, direktdemokrati och en ständigt förbättrad kundnytta med mera, kan konceptet med sina Lean-principer i hög grad bidra till ökad samhällsnytta med ständiga ansträngningar att till exempel reducera onödiga mänskliga ansträngningar, transporter, energiförbrukning och nedsmutsning. Det är praktiskt taget ingen ledare eller medarbetare i svenska eller internationella industriföretag runt om i världen som inte dagligen praktiserar en eller annan strategi och princip som kan spåras tillbaka till Ohnos och hans lagmedlemmars praktiskt genomförda experiment. Med dessa landvinningar bröts mark för en ny industriell epok som pionjärföretaget Toyota kunde inleda redan för 50 år sedan.

Jan Helling · Lean-veteran

Ledare oktober 07
Lean – produktionsystem eller personalutveckling?
Lean produktionssystem ligger i tiden. Hur utvecklas ett sådant och vem gör det? I slutänden är det bara den som utför det praktiska arbetet som också kan utveckla det mot Lean. För mig handlar Lean således om tre lika viktiga ”förmånstagare”: Företaget – det blir effektivare med minskade slöserier, ökad vinst etc. Kunden – får bättre produkter, ökad kvalitet, högre leveransprecision etc. Personalen – ökad delaktighet och möjlighet att påverka sitt arbete, en aktiv personalutveckling. Situationen blir vinna-vinna-vinna. Det finns ingen motsägelse i detta, allt går hand i hand.

Med samma metoder som utvecklar företaget, utvecklas personalen och ökar kundtillfredsställelsen. Det vi inom Produktionslyftet ofta betonar är vikten av ledningens engagemang. Den ska inte bara godkänna aktiviteterna, utan också vara en aktiv del av dem. Den ska vara medveten om att det tar tid och vara beredd på att satsa den tiden! Ledningen ska själv kunna hålla föredrag och utbildning för personalen – det är vad vi menar med engagemang. På det sättet kan företaget bli 10% bättre per år, inom alla områden, samtidigt! Det ingår också att verkligen engagera personalen.

En produktionstekniker kan köpa in nya maskiner och försöka hjälpa till så gott det går, men det är den operativa personalen som bäst kan öka produktiviteten. När vi har besökare hos oss på Scania berättar vi att vi har 10% av personalen över till annat än produktion. En del menar då att vi som ett relativt stort företag har råd med denna extra resurs. Vad de då inte förstår är att det är en investering, denna resurs behövs för att utveckla Lean. Deras förbättringsarbete och engagemang förbättrar företaget med 10% per år. Det menar jag är personalutveckling.

Melker Jernberg • Fabrikschef motormontering Scania

Ledare september 07
Bara vinster med Lean!
Hösten 2005 fattades ett styrelsebeslut att söka EU-medel från Mål 3-programmet för att starta ett Lean-projekt. I vår koncern, bestående av nio bolag, är de flesta underleverantörer till bilindustrin. Vi har, som många andra, under många år känt av den hårdnande konkurrensen från lågkostnadsländerna. Det var dags att ta ett gemensamt helhetsgrepp. Jag tog på mej rollen som projektledare i samlingsprojektet för de sex bolag som skulle ingå. Vi var noga med att förankra projektet med respektive företags ledningar och fackklubbar. Alla ställde sej positiva trots att vi egentligen inte visste vad vi gav oss in på. IVF blev vår samarbetspartner och utbildningssamordnare av de olika verktygen.

Så började mödosamt vandringen mot förståelse av vad begreppet Lean är och står för. För det är inte alldeles självklart och enkelt. Här handlar det inte om att använda ett verktyg som exempelvis 5S och sedan vara nöjd med detta. Lean är en kultur, ett arbetssätt som ska genomsyra hela verksamheten. Sådant tar tid – och måste få ta tid. Resurser måste tillsättas personellt och i reda pengar för att få effekt. I en tid då alla företag är slimmade är det inga lätta beslut att fatta om man inte ser vinsterna med Lean.

Invändningar i början av vår resa kunde vara: ”Ja, men detta är ju självklart – ordning och reda, förbättringsförslag, det är ju inget nytt!” Men om det är så enkelt varför är det då inte infört för länge sedan? Poängen är att inte plantera ett färdigt koncept, utan att varje enskilt företag själva måste svettas fram sitt eget ”produktionssystem”. Förståelse och nyttan med Lean måste komma genom självinsikt under ledning av pedagogiskt upplagda utbildningsinsatser.

Vi har nu avslutat projektet, men Lean lever vidare i alla våra företag. På vårt utvärderingsseminarium konstaterades enhälligt att detta varit ett mycket lyckat projekt, men att vi bara är i början och har mycket kvar att lära! Framgångsfaktorerna för att lyckas är tydligt ledarskap – respekt för människan, förankring i hela organisationen och avsättande av resurser. Dessutom en stor portion envishet och insikt att motstånd mot förändringar är en naturlig process.

Vad har då vinsterna varit för oss så här långt? Jo, vi har skapat:

• En struktur och stabilitet i vårt förbättringsarbete
• Ett koncerngemensamt synsätt
• Ett nätverksbyggande över gränserna både i företagen, koncernen och bland andra företag
• En gemensam kompetenshöjning för alla anställda
• Ett otroligt engagemang
• Fokus på att minska slöserier
• En ökad konkurrenskraft och trygghet genom ökande ekonomiska resultat.

Listan kan göras mycket längre än så, men min övertygelse är att med Lean som arbetsätt finns det bara vinster att hämta – för medarbetaren, kunden, företaget och samhället. Därför är Produktionslyftets arbete så viktigt och nödvändigt!

Ledare augusti 07
Goda exempel ger Trovärdighet
Produktionslyftet ska stärka svenska företag. Med exemplens makt ska vi visa hur medelstora tillverkande företag kan förnyas genom medarbetares engagemang. För att skapa ett långsiktigt och excellent kompetensstöd är Trovärdighet en av de viktigaste egenskaperna att utveckla. Om tillverkande företag, och alla goda krafter som arbetar för företag, tror på Produktionslyftets förmåga att bidra till förnyelse, så kan vi nå resultat. Som tidigare ledare pekat på måste ett förändringsarbete få helhjärtat stöd från ägare och ledning. Och man ger bara sitt fulla stöd om man verkligen tror på genomförandet och genomföraren.

Jag tror att vi alla – företag, ledning, experter, partners, stödfunktioner, finansiärer – kan bidra till att bygga trovärdighet för satsningen. Det är nu i uppstarten som vi kan sätta kulturer och strukturer på plats. Vi kan ställa krav och stötta, vi kan visa vår expertis och vi kan genom de första goda exemplen skapa Trovärdighet. Ambitionen att skapa trovärdighet måste genomsyra valet av företag och partners, attityden gentemot företag och andra företagsstödjare, samt hur vi presenterar och sprider resultat och information. Trovärdighet för Produktionslyftet skapas också i att ständigt ifrågasätta sina egna arbetssätt och metoder. Liksom förbättringsarbetet hos företagen bygger på att ständigt ifrågasätta invanda mönster, så måste vi själva sträva efter ständiga förbättringar som experter och som organisationer.

Vi ska bygga vidare på redan goda arbeten och lyfta oss till nästa nivå. Tillsammans kan vi skapa en verkligt professionell och stark struktur som långsiktigt bidrar till en fortsatt stark tillverkande industri i Sverige. Ett första steg är goda exempel som ger trovärdighet.

Magnus Wiktorsson • programledare Vinnova

Ledare juni 07
Höglöne- och lågkostnadsland med Lean
Höglöne- och lågkostnadsland med Lean I en värld med frihandel gäller det att ha produkter med bäst värde för pengarna. Under många år har den svenska kronans värde försämrats genom ett flertal devalveringar – en fungerande metod som snabbt ger resultat. Företagen har gjort stora vinster och arbetslösheten har hållits låg. Kapitalägarna har blivit allt rikare. Problemet har i stället blivit att vanliga svenskar har blivit allt fattigare. Många företag och organisationer har samtidigt blivit allt ineffektivare. Denna strategi är inte bra långsiktigt.

Vill vi inte att våra barn ska få minst samma levnadsstandard som vi själva har haft? Vill vi inte få valuta för våra skattepengar? Det är dags att satsa på att bli effektivare, vilket är vad Produktionslyftet handlar om. Vi lär ut hur världens mest effektiva företag arbetar. Genom att få ner ledtiden från order till betalning och genom att ta bort icke värdeskapande aktiviteter har Toyota blivit världsledande. Från att på 50-talet varit ett mycket litet företag är de idag världens största bilföretag med en enorm förmögenhet och vinst. Samtidigt som flera av Toyotas konkurrenter går på knäna. Lean produktion kommer ur Toyota Production System. Det går att lära sig Lean produktion. Det är lätt att förstå men svårt att leva efter. Det ställer krav på långsiktigt arbete på två plan: Först krävs en kvalificerad utbildning så att du själv förstår.

Därefter bör en utomstående expert tas in för att ställa ”rätt” frågor. Det krävs styrelsebeslut att sätta igång, och ett ständigt fokus på Lean-arbetet. Just nu kan medelstora tillverkande företag få hjälp via Produktionslyftet att sätta igång med sitt Lean-arbete. Det är en mycket bra möjlighet som jag hoppas många företag tar vara på. Samtidigt behövs det kraftfulla satsningar i många fler branscher och organisationer under många år för att Sverige fortsättningsvis ska kunna vara både ett höglöne- och lågkostnadsland.

Hans Reich • Produktionslyftet

Ledare maj 2007
En stor utvecklingspotential
Betydelsen av en effektiv och värdeskapande produktion för företags utveckling och framgång har blivit allt tydligare med den globala konkurrenssituationen. Ofta exemplifieras detta med Toyota och Toyota Production System, som lett företaget till att bli världens största fordonstillverkare med en fantastisk lönsamhet. Då produktion byggs upp av ett system som omfattar såväl tillverkningstekniker och logistik som samverkande operatörer och arbetslag, måste de olika delarna liksom helheten inkluderas i produktionsutvecklingen. Framgångskonceptet för att ta sig an denna komplexa utvecklingssituation har varit att formulera övergripande principer för hur produktionen och produktionsutvecklingen ska genomföras.

Principerna tas fram och förankras i samverkan med hela personalen. Detta leder till en företagskultur som engagerar och befordrar varje medarbetare och arbetslag till att söka ta bort icke värdeskapande aktiviteter – slöserier – och att utveckla tillverkningstekniker, arbetssätt och logistik i en kedja av ständiga förbättringar. Detta förhållningssätt, som kan tillämpas i andra sammanhang än inom tillverkningsindustri, utgör kärnan i Lean Production.

Även svenska företag, främst storföretag såsom Scania och Electrolux, har utvecklat egna framgångsrika produktionssystem som bygger på principer anpassade till sina företags produkter och marknader. Det finns en stor potential hos många svenska små och medelstora företag att utveckla sina produktionssystem i samma anda som Toyota, Scania och Electrolux. Att ta tillvara denna utvecklingspotential är inte bara av stor betydelse för företagen utan också för industriell verksamhet och välstånd i Sverige. Detta har motiverat KK-stiftelsen, Nutek och Vinnova att göra en gemensam satsning på Produktionslyftet. Vi kommer därför att med stor förväntan och engagemang följa och stödja verksamheten mot målet att lyfta produktionen och därigenom Sverige.

Olle Vogel · programansvarig KK-stiftelsen

Ledare april 2007
En moderniserad svensk modell
I slutet av maj månad har vi vårt första möte i styrelsen för Produktionslyftet. Det känns angeläget att komma igång. Frågan har under ganska lång tid diskuterats från initiativtagarnas sida, orden har vägts om hur uppdraget ska utformas och om hur avtalen ska skrivas. Nu är vi igenom denna fas och den utsedda styrelsen kan påbörja sitt arbete. Vi som fått förtroendet att sitta i styrelsen har olika erfarenheter och olika bakgrund. Det tror jag är bra. Det känns också bra att Teknikföretagen och IF Metall redan från start gemensamt har understrukit hur viktigt de tycker vårt arbete är. Jag känner också stor tillfredsställelse över att IVF och Chalmers är de som ska dra det tunga lasset när det gäller att operativt jobba med produktivitetsförbättringar och utbildning. Under den nu beslutade fasen för Produktionslyftet ska vi jobba med att förbättra produktiviteten i medelstora företag.

Det är också bland dessa företag – med 50 till 250 anställda – som stora möjligheter till produktionslyft finns. Hur ska då detta åstadkommas? Jo, vår tanke är att ett antal duktiga människor ska åka ut till utvalda företag som är villiga att uppifrån och ner i organisationen ta krafttag för att lyfta produktionsprocessen och därigenom få en effektivare produktion. Vad handlar det då om? Det handlar om att motivera alla i företaget att förutsättningslöst ompröva sitt arbetssätt. Först av allt måste ägare och chefer ställa upp och ge sitt helhjärtade stöd, men också fackklubbar och medarbetarna måste ge sitt bifall. Lite förenklat kan man säga: ”Det handlar inte om att jobba hårdare – det handlar om att jobba smartare.” Den metod som används i Produktionslyftet är i huvudsak samma metod och samma tänkande som ingår i begreppet Lean Production. De som mest effektivt har använt denna metod är de japanska företagen och det främsta exemplet är Toyota. I vårt jobb ska vi dock inte härma vad de har gjort; vi ska göra vårt förändringsarbete med de förutsättningar vi har i vår tradition. Och detta räcker mer än väl. Vi har varit och är ett bra produktionsland. Det kan vi fortsätta att vara, men observera att det är många länder som vill detsamma.

I många av de länderna har de väsentligt lägre arbetskraftskostnader än vad vi har. Vårt svar på detta måste då bli att vi investerar i modern produktionsutrustning och – än viktigare – att människorna i arbetsorganisationen får förutsättningar att jobba på bästa möjliga sätt. Jag tror att alla i ett företag har idéer om hur saker och ting kan göras bättre. I Produktionslyftet ska vi därför inte bara prata med högsta chefen. Lika viktigt är att vi ska ha en dialog med alla medarbetare. Den viktigaste insatsen är inte den motfinansiering som företaget ska stå för. Nej, den viktigaste insatsen är att alla inblandade i företaget verkligen är inställda på att kvalitet och produktivitet kan och ska förbättras. Vi drar nu igång vårt arbete. Vi kommer att handfast finnas på flera företag med våra experter. Vi kommer också att bedriva utbildnings- och opinionsbildningsarbete, allt i syfte att öka antalet arbetstillfällen i industrin. Med växande resurser där följer möjlighet till bättre service och välfärd. Därför passar Produktionslyftet alldeles utmärkt in i en moderniserad svensk modell.

Hälsar, Göran Johnsson · ordförande i Produktionslyftet