Annorlunda angreppssätt i brittisk Lean
Produktionslyftets satsning på effektivare produktion är bland annat inspirerad av brittiska Industry Forum. I nordvästra Storbritannien finns en liknande satsning kallad Nepa som också stöder sig på Industry Forums arbetssätt, men deras metod för att stödja företag i den krisdrabbade regionen skiljer sig en del från vår. I jakten på ständiga förbättringar åkte Produktionslyftet till Newcastle för att lära oss av deras erfarenheter.
I mitten av september åkte Produktionslyftet på studiebesök till Newcastle i Storbritannien för att besöka One North East och titta på deras satsning Nepa, en regional satsning med många paralleller till Produktionslyftet – men också olikheter. Liksom Produktionslyftet har de inspirerats av Industry Forum och deras arbetssätt baseras på deras metoder. En grundläggande likhet är således att upplägget till stor del grundar sig på Lean.
Hela Produktionslyftsgänget vid Nissans anläggning i Sunderland. Längst till vänster står Chris Purnell och mitt i bilden, med ljusa ärmar och jeans, står Cath Davison. Båda arbetar som Training Controllers på Nissan och tog tillsammans med Steve Rafferty hand om oss under besöket.
Till skillnaderna hör att deras arbete omfattar både större företag och företag med produktion även utanför traditionell verkstadsindustri. Som en av EU identifierad stödzon har de även en bredare EU-finansiering. Vid besöket fick Produktionslyftet tillfälle dels att besöka ett antal företag – Nissan (biltillverkning), Rocket Medical (medicinsk utrustning) och Twinings (teproducent) – dels en inblick i den metodik som One North East använder sig av.
Nissans anläggning i Sunderland strax utanför Newcastle är en av de effektivaste bilfabrikerna i Europa, vilket gjorde att våra förväntningar var höga. Väl inne i monteringshallen var det dock den relativt höga ljudnivån – både ”fabriksljud” och radio – samt det ganska dämpade ljuset som vi först reagerade på. Effektiviteten var det däremot inget fel på; takten vid de olika arbetsstationerna var jämn och hög och mycket standardiserad. Att säkerheten på arbetsplatsen var prioriterad förstod vi vid den inledande presentationen och vi såg även exempel på förbättringar i processen sprungna ur operatörernas egna idéer. Däremot var det en del ergonomiskt tveksamma moment, men dessa var de medvetna om och arbetade med.
Steve Ashett visade oss runt på Rocket Medical, det företag som var mest snarlikt Produktionslyftets målgruppsföretag. Det var också det enda stället där de enskilda medarbetarna kommenterade sitt eget arbete i Lean-satsningen.
Vad tyckte då Produktionslyftets coacher om besöken och arbetssättet? Här följer några kommentarer från de olika företagsbesöken med start hos Nissan.
– Precis som vi så fokuserar de hos Nissan på ett systematiskt arbetssätt, säger Jonas Laring. De har även ett starkt fokus på att producera värde åt kunden, vilket är helt rätt. Däremot märktes det mindre av fokus mot övriga intressenter, det vill säga medarbetarna och samhället i övrigt.
En reflektion var att Nissan var mycket duktiga på att mäta och följa upp, något som vi är lite mer försiktiga med. Samtidigt såg tempot ut att vara högt; hur är den långsiktiga hållbarheten? Samma tanke var Bo Ericson inne på.
– Det känns lite som om vi jobbar med ett mer hållbart Lean, säger Bo. Hos Nissan bygger metoderna förvisso på Lean-principer, men egentligen såg jag inte så stora likheter med vårt sätt att arbeta. Tydlig mätning, tydliga vinstmål men ganska lite människa …
Trots fotoförbud hos Twinings lyckades vi föreviga denna mystiska skara … Eftersom Twinings arbetar med livsmedel är hygienkraven höga. Längst till höger, knappt igenkännlig, står Dave Brown från One North East.
Samtidigt gäller det att komma ihåg att Nissans anläggning ligger i en region som kämpar för sin konkurrenskraft och överlevnad. Visst är det en stor kontrast till många av ”våra” företag, men deras fokus ligger på att få upp produktiviteten, det är oerhört viktigt och något vi har respekt för. Och, som sagt, enligt vissa mätningar är de också den effektivaste bilfabriken i Europa.
Det andra företaget vi besökte var mer likt Produktionslyftets målgruppsföretag. Rocket Medical med 106 anställda har arbetat med Lean och One North East sedan 2008. Mellan 60 och 70 av de anställda har genomgått någon form av workshop i satsningen, medan två ”förändringsledare” fått en djupare utbildning. De kan sägas motsvara Produktionslyftsföretagens Lean-koordinatorer och är de som driver arbetet vidare på företaget.
– Rocket Medical arbetade mer tillsammans med medarbetarna och involverade dem ordentligt, konstaterar Åsa Mårtensson. Det var det företag som visade flest likheter med vårt sätt att arbeta. Däremot tyckte jag inte att de övergripande principerna kom fram ordentligt.
Vad som dock var tydligt vid alla företagsbesök var mansdominansen och ett mer uttalat ”uppifrån och ner”-synsätt, något som givetvis påverkar allas engagemang. Många av insatserna hos Rocket Medical var mer av Kaizen-events än långsiktigt förändringsarbete, menar Anders Hugnell.
– De involverade dock alla i arbetet hos Rocket Medical, ända ner till operatörer och montörer, säger Anders. Däremot verkade de ha svårt att skilja på avvikelsehantering och förbättringsarbete.
Det tredje och sista företaget vi studiebesökte var den välkända teproducenten Twinings, lämpligt belägen på adressen Earl Grey Way i Newcastle. De började arbeta med One North East 2007 som en del av sin konsolidering sedan de investerat i nya maskiner och tagit hem produktion från både USA och Frankrike. Själva produktionen, det vill säga dosering, förslutning och paketering etc, är helt automatiserad och allt sker i ett rasande tempo. När det fungerar är det lite tomtarnas verkstad över det, eller som Twinings förändringsledare uttryckte det: So simple, so perfect – so many problems!
Före, efter och emellan de olika företagsbesöken samlades Produktionslyftets deltagare för genomgång och reflektion. Vi fick även en presentation av One North Easts sätt att arbeta, vilket visade både likheter och skillnader jämfört med Produktionslyftets arbetssätt.
Twinings insåg vid konsolideringen att de behövde utveckla såväl medarbetare som ledning. Precis som inom Produktionslyftet är One North East medvetna om att utan ledningens engagemang och förändringsförmåga så står sig Lean-arbetet slätt. Att genomföra förändringar snabbt är svårt.
– De genomförde dock så kallade Rapid Improvement Events inom utvalda områden med positivt resultat, berättar Lars Danielsson. På 5-10 dagar analyserade, genomförde, dokumenterade och följde de upp förändringar, en metod som vi skulle kunna lära oss mer av.
Däremot var det ganska tydligt att initiativen kom uppifrån, ganska lite kom från operatörerna. Och till skillnad från Produktionslyftets sätt att arbeta med bred kompetensutveckling, så använde de uttalade specialister: En operatör var operatör, en ställare en ställare etc.
– Det rör sig också om kulturella skillnader mellan våra länder, fortsätter Lars. En annan tydlig detalj i alla dessa företag var att vi inte såg någon som stod och pratade eller fikade. Samtliga verkade väldigt fokuserade och det var en väldig fart och hög sysselsättning överallt.
Samtliga tre företag hade mycket gott att säga om sitt effektiviseringsarbete tillsammans med One North East. Twinings visade att de hade uppfyllt alla ställda mål och uppnått hållbara förbättringar. Rocket Medical berättade att de bara under första året i satsningen hade sparat 99.000 pund. Och Nissan är som sagt en av Europas effektivaste bilfabriker i en region som är härdad av nedläggningar, från gruv- till varvsindustri.
– Vad vi ska komma ihåg är att One North East mer jobbar med vad vi kan kalla sjukvård i företagssammanhang, säger Hans Reich. Inom Produktionslyftet fokuserar vi på friskvård, vilket är en skillnad.
Från resan, som gav många reflektioner och idéer, tar vi bland annat med oss lärdomar kring hur de arbetar med mätning, vilket de arbetar mycket strukturerat med, och hur de genomför fokuserade Rapid Improvement Events. Samtidigt kände vi att Produktionslyftet står sig väl i en jämförelse.
– Vi har en tydligare övergripande helhetsbild och arbetar strukturerat med allas delaktighet i arbetet. Vi är stolta över både våra företag och vårt arbetssätt, även om vi i sann Lean-anda hela tiden vill och tror att vi kan förbättra oss ytterligare. Resan gav ytterligare impulser till detta, avslutar Produktionslyftets programdirektör Birgitta Öjmertz.
bjorn.stenvall@produktionslyftet.se
