Äntligen!

Ledare · Jan Helling · 2007-11-28


Det har nu gått 20 år sedan John Krafcik myntade begreppet Lean produktion. Det skedde i The International Motor Vehicle Program (IMPV), det internationella forskningsprojektet som alltsedan början på 1980-talet studerar utvecklingen inom den globaliserade bilindustrin.

När denna industri skapades av företag i Europa vid slutet av 1800-talet var det principer för hantverksproduktion (Craft Production) som dominerade företagsledarnas sätt att strategiskt tänka och handla. Men med marknadens stora efterfrågan på fordon i Nordamerika vidareutvecklades företagens produktionssystem och begreppet massproduktion (Mass Production) myntades under 1920 talet för de nya affärssystem som hade utvecklats. Amerikanska bilföretag internationaliserade sin verksamhet och spred därmed de nya överlägsna koncepten över den industriella världen. Vid 1900-talets mitt var det massproduktionens logik och principer som dominerade ledarnas sätt att tänka och handla inom bilindustrins företag, som alla strävade efter att producera i allt större volymer.

Under 1980-talet tog forskarna i IMVP-programmet ett helhetsgrepp på utvecklingen av bilindustrins affärssystem. Vid jämförande studier av branschens företag upptäcktes att Toyota förbrukade mindre resurser av allting och i alla delar av sin verksamhet. Det bidrog bland annat till att företaget kunde genomföra snabbare processer inom alla funktioner. Toyota kunde erbjuda sina kunder ständigt förbättrade produkter med överlägsen kvalitet och konkurrenskraftiga priser inom alla produktsegment. De strategier, principer och affärssystem som företaget praktiserade skilde sig på många väsentliga punkter från dem som varit förhärskande under epoken av massproduktion. Toyota demonstrerade dessutom att deras affärssystem kunde praktiseras i alla länder och kulturer där de bedrev verksamhet.

För oss som medverkade i IMVP-studierna blev det uppenbart att en ny dramatisk transformation hade inträffat i en ständigt pågående industriell vidareutveckling. Ett nytt paradigmskifte och en ny epok hade inletts med Lean företagsamhet (Lean Production). Det fanns nu möjligheter att skapa en Lean, det vill säga en snabbare och mer resurssnål, produktion av varor och tjänster. Förutsättningen var att verksamheten integrerades och samverkade såväl inom företagets alla egna funktioner som hos företagets samarbetspartners uppströms och nedströms i produkternas värdeflöden. Det omfattar alltså hela vägen från identifierade nya kundbehov eller råvaror, genom flödet av förädlingsprocesser och ut till service av produkter i kundernas händer. Det var inte längre kapitalägare, utan kunderna som var företagets viktigaste finansiärer. Det hade blivit för många producenter och för få konsumenter för att finansiera företagens växande verksamheter. Precis lagom stretch var numera bättre än för stor kostym.

Jag var Saabs representant i IMVP när forskningsresultaten analyserades och begreppet Lean produktion myntades som kännetecken för företag som tagit steget in i en ny industriell epok. Men i sanningens namn kunde rötterna till epokens överlägsna företagsstrategier spåras tillbaka 30 år i tiden. Det var redan i slutet av 1950-talet som det industriella geniet Taiichi Ohno hos Toyota hade börjat experimentera med principer och system som gick stick i stäv med de riktlinjer som på den tiden var förhärskande. Istället för att med konstanta eller statiska produktionssystem ”trycka ut” produkter på allt mer mättade marknader skulle företagets hela organisation i stället ställas i kundernas tjänst. Enligt det nya paradigmet skulle kunder, ur ett dynamiskt fungerande utvecklings- och produktionssystem, kunna ”dra fram” bara (Just) den volym av produkter som de verkligen behövde och varken för tidigt eller för sent (In Time).

För produktionsteknikern Ohno och hans besjälade team tog det tio år under 1960-talet att med företagsledningens stöd genomföra en kulturrevolution inom Toyota. Det fanns motstånd hos många ledare som tvingades tänka om i sitt sätt att se på organisationens uppgift. Nu gällde det att i första hand och alltid ha kunden i fokus. Ledarnas viktigaste uppgift blev att leda ett ständigt lärande och att skickligt mobilisera organisationens alla medlemmar att kollektivt och i lagarbete även söka förbättringar av verksamhetens dynamiska processer och produkternas kvalitet.

Det var inte möjligt för Taiichi Ohno att genomföra denna kulturrevolution utan att själv uppfattas som utomordentligt besvärlig och krävande i sitt ständiga sökande efter förbättringsmöjligheter. Han var aldrig nöjd. Dessutom inspirerades företagsledningen att presentera visioner av utvecklingsmöjligheter som många ledare uppfattade som fullständigt orealistiska för ett litet bilföretag i Japan. Som vi numera vet lyckades detta enastående lyft av hela verksamhetens effektivitet tack vare ägarfamiljen Toyodas helhjärtade stöd till nya strategier, ledningsprinciper, affärssystem och med bibehållande av företagets grundläggande värderingar.

Allt sedan min medverkan som företagetsrepresentant i IMVP under 1980-talet har jag under 20 år varit en av Ohnos sentida ”lärjungar”. Jag har engagerat mig som missionär och ambassadör för att introducera konceptet Lean företagsamhet i hundratals svenska företag. Av naturliga skäl har även jag stundtals råkat ut för motsvarande motreaktioner och besvikelser som Ohno hade, när jag med mitt Lean-perspektiv varit besvärlig och ifrågasatt rådande sätt att tänka och handla hos ledare som varit kvar i massproduktionens förlegade logik och principer. Det har varit särskilt jobbigt att möta många trångsynta som levt kvar i uppfattningen att ”Lean Production” bara skulle bestå av en uppsättning metoder och verktyg som kunde praktiseras i företagets system för tillverkning. Allt för många så kallade Lean-specialister har saknat egna visioner av hur verksamhetens processer samtidigt och på ett integrerat sätt även måste transformeras enligt Lean-principer inom företagets alla andra samverkande funktioner för att påtagliga affärsresultat skulle kunna åstadkommas.

Men äntligen! Det har nu gått 20 år sedan vi tack vare IMVP-programmet upptäckte möjligheten att vidareutveckla företagens affärssystem för att kunna uppnå ännu högre nivåer av effektivitet och kundnytta. Nu växer antalet svenska företag i vilka även företagsledare har insikter om vad Lean företagsamhet verkligen handlar om. Inte nog med att de kommer att spela viktiga roller vid utveckling av konkurrensförmågan i sitt eget företag, de kommer även att spela viktiga roller nationellt när de med sina personliga övertygelser medverkar i till exempel Lean Forum och andra Lean-konferenser och utbildningsprogram. Dessa Lean-ledare är guld värda ur ett nationellt perspektiv.

Med ålderns rätt kan jag nu med gott samvete dra mig tillbaka och överlämna uppgiften som missionär och ambassadör för konceptet Lean företagsamhet till en yngre skara entreprenörer som i sina företag spelar roller som till exempel Lean-koordinator, Lean projektledare, Lean Manager eller rent av som värdeflödesledare för en produktfamilj. Ett växande antal av dessa pionjärer har flera års praktiska erfarenheter av att enligt Lean-principer genomföra förbättrings- och genombrottsprojekt i produkternas förädlingsprocesser och värdeflöden. När de med dessa meriter befordras till positioner och inflytande i företagens ledningsgrupper kan vi börja se ljust på framtiden, även för svenska företag som befinner sig i global konkurrens.
Äntligen! Det är ett utrop som vi i dessa tider förknippar med kungörelser om att Nobelpris utdelas till hittills okända pristagare som länge verkat i det fördolda, eller till genier som borde ha fått sina utmärkelser redan för länge sedan. Om det funnits ett Nobelpris i industriell vidareutveckling och dessutom möjligheter att utdela ett sådant pris postumt är min personliga kandidat utan tvekan Taiichi Ohno. Hans banbrytande gärning för industriell vidareutveckling är tyvärr okänd för de flesta. Vi skulle vara en liten skara som ropade ”Äntligen!” utanför Svenska Akademins dörr om det kom en sådan kungörelse.

En sådan utmärkelse skulle verkligen ligga rätt i tiden. Förutom att konceptet Lean globalt stimulerar till kollektivt entreprenörskap, direktdemokrati och en ständigt förbättrad kundnytta med mera, kan konceptet med sina Lean-principer i hög grad bidra till ökad samhällsnytta med ständiga ansträngningar att till exempel reducera onödiga mänskliga ansträngningar, transporter, energiförbrukning och nedsmutsning. Det är praktiskt taget ingen ledare eller medarbetare i svenska eller internationella industriföretag runt om i världen som inte dagligen praktiserar en eller annan strategi och princip som kan spåras tillbaka till Ohnos och hans lagmedlemmars praktiskt genomförda experiment. Med dessa landvinningar bröts mark för en ny industriell epok som pionjärföretaget Toyota kunde inleda redan för 50 år sedan.

Jan Helling · Lean-veteran

Produktionslyftets partner

Intressenter och finansiärer