De sprider Lean med trygghet

Visst är det bra att Produktionslyftets kan redovisa goda effekter hos deltagande företag. Ännu bättre är det när företagen själva berättar om sina erfarenheter och rekommenderar andra till Produktionslyftet. Bäst är det när personer från tidigare Produktionslyftsföretag börjar på andra företag – och ser till att även dessa företag engagerar sig i Produktionslyftet. Möt Daniel, Marie, Michael och Roland.

Inom Produktionslyftet har vi coachat över 200 företag, utbildat över 2 000 medarbetare och motiverat över 20 000 individer och det är därför inte ovanligt att vi träffar på tidigare bekantskaper i nya positioner. Bland annat har vi 10-20 personer som arbetat på fler än ett Produktionslyftsföretag, vilket vi tycker är intressant. När vi tittade närmare på dessa så visade det sig att många, efter att ha flyttat från ett Produktionslyftsföretag, aktivt arbetat för att det nya företaget skulle söka till programmet.

Detta ville vi titta närmare på och kontaktade därför:

• Daniel Segerqvist, idag marknadsansvarig på El-Björn AB, tidigare platschef på Mastec AB i Dalstorp
• Marie Nordqvist, idag produktionsansvarig på E.ON i Örebro, tidigare fabrikschef på Strängbetong AB i Kungsör
• Michael Holmström, idag VD på Nolato MediTor AB, tidigare VD på SwePart Verktyg AB
• Roland Johansson, idag projektledare på Nilsson Special Vehicles AB, tidigare platschef på Gnotec Mefa AB.

Se faktaruta för mer information om respektive företag. Vi frågade Daniel, Marie, Michael och Roland om deras tankar kring Produktionslyftet, varför de arbetat för att få sina nya företag att söka och vilken nytta de haft av sina tidigare erfarenheter.

Tillsammans med El-Björns produktionschef, också han med ett Lean-förflutet, var Daniel drivande i ledningsgruppen för att företaget skulle söka till Produktionslyftet. Det fanns en historik på företaget, men Lean-arbetet hade inte varit så strukturerat och det hade mest handlat om 5S och olika verktyg.

Marie Nordqvist (E.ON) och Daniel Segerqvist (El-Björn) sammanstrålade vid Lean
Forum Byggs årsmöte den 17 mars i Stockholm.

– Jag berättade om Produktionslyftet och det upplägg vi arbetat med på Mastec, vilket räckte för att de skulle bjuda över Produktionslyftets Hans Reich för en introduktion, berättar Daniel. Därefter tryckte de på knappen.

Efter bara två veckor på det nya jobbet bokade Marie ett möte med sin chef angående Produktionslyftet: ”Detta finns och jag tror att det är något för oss!”

– Han tände på idén och bollade vidare med VD varefter vi bokade ett möte med Hans Reich i Malmö, berättar Marie. Sedan drog processen igång.

Michael hade bestämt sig redan innan han började på Nolato MediTor att de skulle engagera sig i Produktionslyftet. Flera företag i koncernen har tidigare arbetat med Produktionslyftet så i ärlighetens namn var det en ganska enkel process.

Roland Johansson på Nilsson Special Vehicles flankerad av Produktionslyftets
Hans Reich (till vänster) och företagets VD Karl Justh.

– Det är dock viktigt att inse att det krävs extern hjälp när man tar sig an ett arbete som detta, förklarar Michael. Det är även viktigt att hjälpen kommer över en längre tid eftersom det är svårt att ta sig igenom alla utvecklingssteg när man kickar igång Lean-arbetet.

Roland Johansson och Nilsson Special Vehicles har en lite annorlunda vinkling. Precis som för de andra så ville Roland att Nilsson Special Vehicles skulle söka sig till Produktionslyftet, men i det här fallet hade företaget redan deltagit en omgång.

– Jag såg ett utskick från Produktionslyftet om möjligheten att söka en gång till för att adressera en specifik utmaning och insåg att det var precis vad vi behövde, berättar Roland. Det ska erkännas att det var delvis egoistiskt, jag kände att det skulle vara ett bra stöd för att själv kunna utföra ett gott jobb.

Fram till mitten av maj 2016 har E.ON hunnit med tre workshoppar sedan starten, men tankegångarna fanns hos dem redan tidigare. De startade något de kallar för ”Underhållsresan” för över ett år sedan, en satsning Marie såg en stor potential i.

– Men den borde inte endast beröra underhållsavdelningen utan även drift, administration, ja hela verksamheten, berättar Marie. Jag tänkte att vi kunde sy ihop helheten med Produktionslyftet och skapa en Produktionsresa istället. Förbättringsarbetet berör alla och alla ska vara delaktiga.

Idag känner sig Marie trygg i vetskapen om att de kommer att få ännu bättre ”flyt” i verksamheten, hon vet att de har satsat på en metodik som fungerar. Hon vet också att det kommer att ta tid och att de kommer att stöta på problem under vägen.

– Det tar tid i början men det har vi igen i slutet, konstaterar Marie. Eftersom jag upplevt det en gång redan så vet jag att det kommer att bli bra, en inställning som även sprider ett lugn till övriga medarbetare.

En lärdom av Michaels tidigare Produktionslyftsresa är respekten för och vikten av att få med alla ledare. Om inte ledare och nyckelpersoner är med så blir det ingenting, oavsett verksamhet. Michael vet vad han talar om; på Swepart arbetade de i huvudsak med projektproduktion, på dagtid och i tvåskift.

– På Nolato MediTor är det serieproduktion och treskift som gäller, förklarar Michael. Det ger helt andra utmaningar och dessutom handlar det om Medical-verksamhet, där ingenting får ändras som kan vara produktpåverkande. I så fall måste hela processen omvalideras i samverkan med kunden, något som är mycket komplext.

För Daniel var det inte bara det att El-Björn i sig – liksom många andra företag – behövde arbeta mer fokuserat med sin egen konkurrenskraft, ”bubblet” i byggbranschen kring Lean spelade också in. Det låg helt enkelt rätt såväl internt som externt, samtidigt som de kunde dra nytta av Daniels erfarenhet.

Denna bild på Nolato MediTors Michael Holmström är tagen när han fortfarande var
VD på SwePart Verktyg. Till höger Hans Reich.

– Framförallt vad gäller tidsaspekten i genomförandet känner jag att jag har en hel del att tillföra, berättar Daniel. Många tror att det ska gå snabbare än det gör. Jag kan komma in och förklara och vara ett stöd när dessa diskussioner kommer upp.

Förutom den uppenbara skillnaden som det innebär att jobba i två helt olika branscher pekar Daniel på att Lean inom tillverkande industri varit ett begrepp under många år. Det innebär att det finns mottagare i flera olika led på ett helt annat sätt, där byggbranschen befinner sig betydligt tidigare i sin utveckling.

– Däremot skiljer sig vårt interna arbete inte så mycket åt, det handlar om att få upp ett engagemang, förklarar Daniel. Utmaningarna är desamma liksom önskemålen av effekter, där det är avgörande att involvera hela företaget.

Att arbeta som projektledare för ambulansutveckling var helt nytt för Roland och väsensskilt från allt han gjort tidigare. Den utmaning de sökte för till Produktionslyftet var just produktutveckling och företagets VD var helt med på noterna.

– Det kändes mycket lämpligt att återigen kunna använda det stöd som Produktionslyftet erbjuder, menar Roland. Jag ser det som en vinna/vinna/vinna-situation – för medarbetarna, för produktutvecklingen och även för Produktionslyftet.

Med sin bakgrund kan Roland konceptet bakom Produktionslyftet och vet att det fungerar, vilket ger en trygghet även när arbetet går tungt. Han känner till upplägget och vet att det är ett framgångskoncept.

– Produktionslyftets coachningsroll och sättet att arbeta med återkommande avstämningar är avgörande, säger Roland. De vill att vi har tagit ett steg framåt sedan senast och eftersom vi vet att det kommer en avstämning så ser vi till att ta det steget. Aktivitetsnivån blir högre, det händer helt enkelt mer. Vi tvingas till omprioriteringar och det är något som gäller i alla företag som jag jobbat i.

I dagsläget har El-Björn startat två pilotområden, ett i produktionen och ett inom administration med fokus på order och försäljning. Det sistnämnda ser Daniel som extra spännande eftersom det placerar honom själv i det initiala flödet, där han ser stora möjligheter med spridningen till resten av företaget.

– Det finns en stor förändringsvilja hos El-Björn, jag ser inga hinder utan det gäller ”bara” att sprida erfarenheterna från pilotgrupperna, berättar Daniel. Sedan är det viktigt att få till ledarskapsdelen, en utmaning vi också lyft lite extra inom Produktionslyftet. För att få till en verkligt lärande organisation ställs det höga krav på ledarskapet.

En stor skillnad som Marie ser i arbetet hos E.ON jämfört med arbetet hos Strängbetong är förankringen hos ledningen. Här har hon fullt stöd från start vilket gör att allt löper smidigare; på Strängbetong fick hon driva mycket av arbetet själv och parallellt bevisa för ledningen att det var bra.

– Egentligen var vi tvungna att bli utnämnda till Årets Lean-byggare innan det verkligen slog igenom, säger Marie med ett leende. Här är det tvärtom, det är ledningen med VD i täten som håller flaggan i topp!

Hon ser fram emot att få ett bra flöde i alla processer, något som också kommer att skapa en bättre arbetsmiljö. Idag är det för mycket som stoppar upp och stör flödet, vilket skapar stress och extraarbete. Att gå mot en helhet där alla förstår sin del, sin egen betydelse i arbetet för att i slutänden göra kunden nöjd – det är det övergripande målet som också rimmar väl med E.ONs vision ”Improving People’s Lives”.

För Roland har det inte inneburit någon jättestor skillnad i själva Lean-arbetat mellan de olika företagen; istället för materialflöde i en fabrik handlar det nu om konstruktion av en bil. Visst är det annorlunda men de arbetar strukturerat efter ett antal förbättringspunkter enligt en handlingsplan.

– Vi fokuserar på förbättringsarbetet inom Lean, detalj för detalj, säger Roland. Det vi gör rent praktiskt skiljer sig åt men tänket är detsamma.

Första ambulansen är framtagen med den nya metodiken och ytterligare modeller är på gång, både begravningsbilar och limousiner. Det är ett ständigt pågående arbete med ständiga förbättringar – precis som Lean i sig blir det aldrig ”färdigt”.

– Vi har även utnyttjat Produktionslyftet till att hjälpa oss med fabrikslayouten för att göra produktionen av de nya bilarna ännu mer Lean, berättar Roland. Vi har sedan tidigare samlat produktionen från tre byggnader till en, nu ska vi sänka de interna transporterna till en tredjedel. Vi ska bli ännu tightare.

Vi avslutar förstås med nyckelfrågan: Om de bytte arbetsplats igen, skulle de försöka få även det nya företaget att söka till Produktionslyftet?

– Det skulle jag definitivt, Produktionslyftets metodik är ett bra sätt att utveckla verksamheter på, säger Daniel. Visst är det många företag som har varit med men fler borde anamma möjligheten för att hålla rätt kundfokus; allt arbete kopplas till kundnyttan för att effektivisera verksamheten och det är något som behövs inom svensk industri.

– Ja, det skulle jag, absolut. Jag tror på det lugna och breda arbetssättet, brett förankrat i företaget och med en långsiktig systematik, säger Marie. Det är inget ”quick fix” med verktyg och projekt, allt handlar om att ställa om hela vårt sätt att tänka.

– Ja, det är ganska självklart, säger Roland, men vi får se om jag hinner med fler företag innan pensionen …

Nolato MediTor har kört igång tre pilotgrupper och Michael ser fram emot arbetet att sprida deras erfarenheter och metodik till övriga avdelningar. Han ser även fram emot att ledarna ska känna att de börjar få tillbaka lite av det delegerande arbetssättet som introducerats – istället för toppstyrning – och får ”belöning” i termer av att hinna mer, effektivare processer och att kunna arbeta mer framåtriktat. Och ja, även Michael skulle vid ett eventuellt företagsbyte arbeta för att den nya organisationen skulle söka sig till Produktionslyftet.

– När jag idag, efter ett antal år, tittar på Produktionslyftet så finns det även där en evolution. Efter varje företag de jobbat med ser jag små förändringar och korrigeringar. Förmodligen tänker även de i banor av ständiga förbättringar, avslutar Michael med ett skratt.