Det är proffs vi möter därute

Artikel · 2016-03-31

Inom Produktionslyftet finns det en grupp individer som i mångt och mycket arbetar i det fördolda – förutom för de företag som de är engagerade i. Vi talar förstås om våra Lean-coacher, de som arbetar ”på fältet”. Vi valde ut fem stycken erfarna coacher som alla arbetat mellan fem och tio år med Produktionslyftet – Kalle Persson, Marjo Särkimäki, Anders Sörqvist, Lars Danielsson och Malin Hallin – och bad dem berätta om sina erfarenheter, glädjeämnen och utmaningar.

Kalle Persson

”Jag kan lugnt säga att det viktigaste jag har lärt mig i arbetet som coach är förmågan att möta människor i företagen, att förstå dem för att möta dem på deras planhalva. Det är först när vi verkligen förstår deras vardag som det händer grejer. Det är en nyckelförmåga och samtidigt otroligt stimulerande att få vara med om när det fungerar. Coachjobbet handlar inte om att ta lektionsmaterial och leverera, du måste ta det en nivå till, anpassa det och ta in stämningar så att det finns en grogrund för insatsen.

Lean-arbetet representerar en förändringsresa, men orsaken till resan kan bottna i helt olika anledningar och inställningar. För ledaren kan det handla om vad denne INTE ska göra, till exempel inte hålla för hårt i rorkulten. Har du sedan släppt kontrollen ifrån dig så är det ännu viktigare att hitta och formulera rätt utmaningar att jobba framåt med. Som Kata förespråkar så gäller det inte vad du KAN förbättra utan vad du MÅSTE förbättra.

Det är också avgörande hur det fungerar mellan ledare och medarbetare, men det finns ingen standard för detta. Det handlar om hur mycket du som coach vågar utmana innan relationen kraschar. Det är proffs vi möter därute, men behöver de göra en stor förändring och vi inte kan utmana dem tillräckligt så kommer ingenting att hända. Du får inte gå för långt, du måste känna in personerna och gruppen och vara en av dem – men våga säga obekväma sanningar.

Bilden är från Elektromontage i Söderköping med produkter som ligger långt från
massproduktion; ett enda styrskåp kan ha flera hundra timmars arbetsinnehåll.
Kalle Persson: ”De var på väg att bli trångbodda men fokus på ledtidsförkortning och
yteffektivitet i kombination med ordning och reda ledde istället till fria ytor för nya
kundprojekt. Detta var en av flera möjliggörare för ökad omsättning och ökad vinstmarginal.”

Företagen skiljer sig mycket åt sinsemellan, men Produktionslyftet har även breddat sig mot nya områden. Det är en utmaning där vår metodik måste anpassas för nya typer av organisationer. Jag ser fram emot det första privata vårdföretaget, det vore spännande … Det är dock en ganska stor utmaning när vi breddar oss mot nya branscher och typer av företag där vi saknar en upparbetad erfarenhet.”

Kalle Persson är civilingenjör inom maskinteknik och har arbetat internationellt inom
bilindustri (oljekylare) och telekom (mobiltelefonantenner). Hans specialitet har varit
kvalitetsledning och förbättringsprogram på koncernnivå, vilket gett erfarenheter från
många länder i Europa, Asien och Amerika. Kalle har varit coach i Produktionslyftet i sedan 2012.

Marjo Särkimäki

”Det viktigaste jag lärt mig som coach inom Produktionslyftet är insikten om vilka faktorer som måste vara på plats för att en Lean-implementation ska lyckas – och jag vågar ställa högre krav allteftersom min insikt ökar. Att jobba som coach ger ett stort lärande genom att dels få följa de andra coachernas arbete i andra företag, dels att få ett nätverk av kunniga personer att dela erfarenhet och kunskap med. Vi har ett bra samarbete mellan coacherna med effektiva digitala möten, men jag skulle önska att vi kunde träffas oftare. Det skulle ge ett ännu större lärande, men är svårt eftersom vi är så utspridda över landet.

Bilden är från Oilquick i Hudiksvall. Marjo Särkimäki: ”Den visar hur företaget bygger
grunden till en ny produktionsenhet med syftet att förbättra sitt flöde till kund, en grund
som också får illustrera deras befintliga kultur, med stort engagemang, som en styrka i
deras fortsatta Lean-arbete. Det är ett företag som vågar satsa för att öka kundnyttan
och sin egen konkurrenskraft.”

Att kunna följa ett företag i 18 månader med kontinuerliga träffar innebär också ett stort lärande eftersom alla har olika utmaningar och befinner sig på olika nivåer vad gäller viktiga faktorer som ska till vid en förändring. Visst går det snabbare idag att identifiera de svagheter som företaget måste jobba på för att lyckas med en förändring, men trots det slutar företagen aldrig att överraska.

Det roligaste med arbetet som Lean-coach är helheten med utmaningar, framgångar, diskussioner, problemlösning, intressanta människor, relationer och att det hela tiden pågår ett lärande hos alla. Det enda tråkiga skulle kunna vara alla långa resor under mörka vinterkvällar med snöoväder … Det allra svåraste är dock när du konstaterar att möjligheten till framgång för ett företag är mycket liten och att det inte förändras med hjälp av vår metodik. Ibland måste det till något annat.

En svag punkt, även om det varierar mellan företag, är ofta att de inte inser att de måste avsätta tid för reflektion, lärande och utveckling. Här gäller det att övertyga att detta är en framgångsfaktor och försöka få framförallt företagets VD att efterfråga och tydligt visa att de måste lägga tid på detta. Den stora framgångsfaktorn är ledare som inser vikten av en välmående personal, som utmanar och efterfrågar lärande och reflektion och därmed också visar vikten av att avsätta tid för detta; de som tillsammans med sina medarbetare kan bryta ned övergripande mål till begripliga mål för att utveckla sina processer och som driver framtagning av visuella, standardiserade sätt att följa upp implementeringen. Ledarna måste lära sig att föregå med gott exempel, det går inte lämna över ’Lean-jobbet’ till andra.”

Marjo Särkimäki har arbetat som konsult inom verksamhetsutveckling i 22 år, varav 17 år
som egen företagare. Hennes bakgrund är ekonomiingenjör med fokus på logistik och
stora delar av hennes uppdrag har handlat om att effektivisera material- och
informationsflöden på en mängd olika typer av företag och organisationer, stora
som små. Marjo jobbar sedan 2011 som coach i Produktionslyftet och brinner för
att utveckla organisationer och människor.

Anders Sörqvist

”När jag kom in i Produktionslyftet ställde jag mig själv frågan vad som skulle skilja mitt vanliga arbetssätt med att jobba som coach? Så här i efterhand tycker jag att övergången varit lätt då vi alltid löst problemen i nära samverkan med kund, även om det kräver ett lite annorlunda tänk att vara coach. Det har utvecklat mig som person; från ett tydligt fokus på problemlösning till att stödja problemägaren att själv lösa problemet.

Sättet som Produktionslyftet utvecklats i förhållande till Lean är jag personligen väldigt glad över. Det började med ganska stort metodfokus; när jag kom in hade det skiftat mot principer och värderingar. Sedan fokuserade vi på ledarskapet för att nu jobba i små steg mot måltillstånd och tydliga utmaningar – det vill säga det vi kallar Kata. Utgångspunkten är att veta riktningen och involvera personalen i förståelsen kring vart företaget vill komma för att ta rätt beslut kring arbetssätt och metoder.

Bilden visar Anders Boman på företaget Nymek. Anders Sörqvist: ”Anders är fackligt
engagerad och berättelsen om hur Nymek utvecklat sig under nästa tio år gav mig
tårar i ögonen. Det är en kille som förstått nyttan och har lätt att våga ifrågasätta varför
vi gör som vi gör.”

Den största utmaningen för företagen är att ha en ledare, en ledning, som verkligen kan och vill ta ansvar för sin egen och företagets utveckling. Saknas detta är det ingen idé att coacha företaget. Till de ledare som hävdar att ’organisationen är inte redo’ kan jag bara säga att det är ledaren själv som inte är redo – tyvärr inte alltför ovanligt. Som Kaj Pollak har sagt så börjar all förändring hos en själv …

En annan utmaning för såväl Produktionslyftet som för företagen är att få ihop affärssystemen med Lean. När Lean införs påverkas styrning och planering av verksamheten och dessa förändringar måste hänga ihop med företagets rapporteringsstruktur och affärssystem. Det får inte bli så att företaget befinner sig i två världar, en på Whiteboard och en annan i datasystemet. Denna problematik har blivit lite av min nisch.”

Anders Sörqvist är civilingenjör inom industriell ekonomi och sedan 2004 delägare i
det norrländska konsultbolaget iTid. De är 20 anställda som brinner för att det ska
finnas en framtid där de bor. Anders har arbetat som coach inom Produktionslyftet
sedan 2010. Bilden är från en logistikdag i Luleå då han berättade om
leverantörssamverkan i försörjningskedjor.

Lars Danielsson

”Jag har varit med i Produktionslyftet i snart tio år och det är mycket som har förändrats under resans gång, vilket är utvecklande. Det är både spännande och ett privilegium att få vara en del av företagens utveckling och förändringsarbete. Det är klart att också jag påverkas och förändras även om jag inte tänker på det, det är en långsam process. Jag ser det som en del av min egen ’affärsidé’ att hela tiden hitta ny kunskap, nya sätt att göra saker och ting. Därför brinner jag också för att vara coach.

En stor del av arbetet handlar om ledningen, något som utvecklats sedan starten. I början handlade Produktionslyftet mycket om verktyg och metoder inom Lean medan vi nu lyfter ledarskapet tydligare. För ledarskapet är det avgörande att företagets VD själv blir en duktig coach, det är nog den enskilt viktigaste framgångsfaktorn.

Bilden kommer från Nilsson Special Vehicles i Laholm. Lars Danielsson: ”När vi
började arbetet där visste jag inte vilken enormt spännande resa vi hade framför oss.”

Jag uppskattar Produktionslyftet som en bra bas för min egen utveckling. För några år sedan var vi mer en del av en större grupp, något som avtagit med åren. Det har att göra med resurserna för att hålla ihop verksamheten, att arrangera gemensam kompetensutveckling och liknande aktiviteter. Det är en del av vår egen kompetensutveckling och kan utgöra en fara för hela satsningen om den avstannar.

En viktig del för våra företags framgång är att deras styrelser efterfrågar arbetet, vilket ger ett helt annat tryck i satsningen. Överhuvudtaget de företag som har en tydlig bild över var de behöver vara för att klara konkurrensen och vad kunder och ägare förväntar sig har en fördel. Det är en framgångsfaktor att ha en tydlig bild av de faktiska kraven som ställs på verksamheten.”

Lars Danielsson har arbetat på stora internationella företag (bland annat Tetra Pak
och Bong), varav 12 år i USA och 3 år i Schweiz. Förutom Produktionslyftet – som
han jobbat med sedan 2007 – arbetar Lars en hel del inom vård och har även tagit
fram ett vårdspel för att kunna träna Lean i en vårdmiljö (akutmottagning). Här en
bild på hans favoritsysselsättning, att köra häst.

Malin Hallin

”Att arbeta som coach inom Produktionslyftet är engagerande, utvecklande och energigivande – klyschor javisst, men det är den främsta glädjen för mig! Vi får uppleva så mycket i samband med företagens Lean-resor och det absolut roligaste är när vi ser hur personer i olika delar av verksamheten växer; inte bara operatörer utan även ledningsgrupper. Det gäller alla, från personer som verkligen försöker förändra sin ledarstil till operatörer som tidigare knappt sagt ett knyst men som nu aktivt bidrar till att utveckla verksamheten.

I början kände vi som Lean-coacher ganska stora krav på att leverera expertsvar eller någon form av resultat – nu är det istället vi som ställer frågorna. Om vi jämför pilotföretagen med arbetet i företagen idag så är det helt fantastiskt vad vår ’plattform’ har åstadkommit för att kompetensutveckla även coacherna, något som inte alltid kommer fram.

Strängbetong i Kungsör utsågs till Årets Lean-byggare 2013 efter sitt arbete med
Produktionslyftet och bilden är från ett återbesök vid ett senare tillfälle. Malin Hallin:
”Det var fantastiskt kul att komma tillbaka och se och höra hur medarbetare och ledare
växt under förändringsresan. Kul också att se ett företag verkligen gå från ord till
handling i flera avseenden.”

För oss handlar det ofta om att våga vara motvalls; om företagen vill skynda fram så intar vi motsatt position – ’lugn och fin nu, vi kan inte köra fyra pilotområden samtidigt’. Det klassiska är att ett företag kanske kört en pilotgrupp som väckt intresse och genast vill sprida arbetet till resten av verksamheten. ’Har ni studerat effekterna, har ni summerat vad ni lärt er? Nja, men de andra vill ju …’ En svag punkt för många företag är att de saknar systematik i förbättringsarbetet och att ledningen fokuserar på resultat snarare än att stimulera lärande och utveckling av fungerande arbetssätt. Å andra sidan är det detta som Produktionslyftet handlar om: Att skapa en plattform för medvetet förbättringsarbete.

Inom Produktionslyftet diskuterar vi mycket kring vilka uppdrag vi kan ta oss an; vilka företag klarar vi av? Den lärdom vi dragit av tio års verksamhet är att arbetet inte handlar om företagens produktion, utan om deras processer. Det är viktigt att vi fortsatt vågar tro på vår metodik när vi breddar oss mot nya branscher.”

Malin Hallin har en industriell bakgrund från anställningar vid
Parker Hannifin och Volvo Aero Corporation. Via bland annat
studier på Chalmers har hon utvecklat ett genuint intresse för
produktions- och verksamhetsutveckling samt frågor gällande
psykosocial arbetsmiljö och arbetsorganisation. Malin arbetar
sedan 2007 som coach i Produktionslyftet samt med att utveckla
Produktionslyftets metodik.

Produktionslyftets partner

Intressenter och finansiärer