”En förutsättning för framtida konkurrenskraft”
Efter att de första tre åren av Produktionslyftet har avslutats, har flera av de företag som medverkat i programmet återbesökts som ett led i vår egen utvärdering. Företagen har fått berätta både om framgångar och eventuella problem i sina pågående Lean-satsningar, lärdomar som vi hoppas att våra ”nya” Produktionslyftsföretag också kan dra nytta av! Detta är den andra artikeln i serien.
Indexator AB i Vindeln avslutade sitt deltagande i Produktionslyftet redan i februari 2010 och har sedan dess gjort en större omorganisation. Verksamheten är idag indelad i två olika affärsområden – GV (Grip & Vrid) och RT (Rototilt) – vilket påverkat arbetssituationen för de personer som arbetat med Lean-införandet. De har i samband med det bildat en övergripande styrgrupp med en Lean-koordinator som på heltid kan ägna sig åt införandet.
Samuel på Indexator framför ett skåp med backar och fixturer i svarvgruppen.
Fortfarande fungerar dock förbättringsgrupperna i de tre pilotgrupperna. Framför allt två av dem har fortsatt att utveckla 5S och standardiserat arbetssätt med hjälp av aktivt förbättringsgruppsarbete. Även en form av ”daglig styrning” har börjat användas i dessa affärsområden och Teknikavdelningen på kontoret använder en visualiserad form av projektstyrning i produktutvecklingen.
Värdegrunden sitter bra i företaget och de har noterat betydande förbättringar av kvaliteten på de egentillverkade komponenterna. Den återanställda personalen säger också att det är mycket ”lättare” att jobba idag än innan.
– Att jobba så mycket med värdegrunden är Produktionslyftets stora styrka, menar Tord Johansson, produktionschef på RT.
Filosofin har genomarbetats i seminarier över hela företaget där alla har haft möjlighet att sätta sig in i och påverka innehållet. Ledord är ”Rätt från mig”, ”Ständiga förbättringar” och ”Långsiktighet”. Den resulterande skriften kring företagets produktionssystem har fått stor betydelse för det fortsatta arbetet och är en hjälp i diskussioner kring beslut i vardagen.
Indexator hörde till dem som drabbades hårt av finanskrisen, men i början av 2010 vände konjunkturen och företaget började återanställa personal. I juni 2008 hade företaget ca 250 visstids- och tillsvidareanställda; i början av 2009 var de nere i 150 anställda. Hösten 2010 var de uppe i ca 190 anställda och satte nytt omsättningsrekord – med ca 25% färre personal och utan stora skillnader i övertid eller legoutlägg.
Även hos Kockums Maskin AB i Kallinge har Lean-arbetet fortsatt efter Produktionslyftet, till och med i ökad takt. Främsta framgångsfaktorn är ledningens Lean-kompetens och engagemang; hinder är en fortsatt svår marknadsutveckling och tuffa krav på prissänkningar från kunder inom främst fordonsindustrin.
Tavla på underhållsverkstaden hos Kockums Maskin med prioritering av arbete med avvikelser som kommer från produktionen.
Både trots och tack vare detta har den inslagna kursen inte ändrats. Känslan är snarast att tempot ökat med allt fler områden involverade i Lean-arbetet. 5S har spridits vidare inom fabriken, de har noterat ett betydligt större engagemang och förståelse idag och de har vidareutvecklat revisionsblankett för 5S. Förbättringsgrupper är igång i hela fabriken med tavlor som visualiserar gruppernas arbete. Det pågår även diskussioner om att ändra överlapp mellan skiften för att få mer tid till att arbeta med förbättringar.
Rent generellt ser de mycket positivt på företagets medverkan i Produktionslyftet, som de menar har hjälpt dem att ”höja ribban”.
– Produktionslyftet har gett oss förutsättningar för en framtida konkurrenskraft, säger vd Mats Malmqvist. Utan Produktionslyftets insats är risken stor att vi överhuvudtaget inte skulle ha funnits idag.
Knäreds Werkstads AB (KWA) ligger som namnet antyder i Knäred i Halland och tillverkar trädgårdsmöbler. Vi besökte dem drygt ett år efter att företaget avslutat sin medverkan i Produktionslyftet och kunde konstatera att de fortfarande driver sitt Lean-arbete, trots en hel del turbulens. KWA drabbades också hårt under finanskrisen och gick dessutom genom ett ägarbyte under arbetet med Produktionslyftet.
Hos KWA hålls verktygen alltid i skick genom enkla signalsystem för underhållsbehov.
Trots detta kvarstår effekter från Lean-satsningen och ”tänket” har etablerat sig i företaget. De har ett snabbare flöde genom fabriken med genomloppstider som har minskats med 25%. 5S-arbetet fortsätter, vilket bland annat ordningen och redan i verktygssliperiet avslöjar. Ett annat Lean-tänk är att företaget är mer noggranna vid sjösättning av nya projekt, där de tänker mer på layout och utformning av flödet jämfört med tidigare. För att minska sin sårbarhet har de även expanderat sitt sortiment genom att börja tillverka fönster, vilket de tror mycket på framöver. Satsningen, som nyligen påbörjats, ger en jämnare belastning i produktionen.
KWA fortsätter tesen att inte binda kapital i råvarumateriallager och i PIA; sedan Lean-satsningen inleddes har lagret halverats. De planerar också, med avseende på kortare ledtider, att koncentrera produktion under ett och samma tak. Idag är ytbehandling och produktion uppdelat på två platser. I produktionen satsar de på ett dragande system, där synkronisering blir allt viktigare i alla led. Under hela arbetet har de lyckats hålla kvaliteten på samma nivå.
Mekanotjänst i Järvsö AB hade som största farhåga under Produktionslyftets avslutningsövning att engagemanget skulle mattas av. Detta har dock inte skett någonstans i företaget! Daglig styrning har införts på monteringen med goda resultat och efter utvärdering ska detta rullas vidare ut i företaget. Förbättringsmöten hålls där framförallt de tvärfunktionella upplevs som särskilt betydelsefulla.
När Christer Fransson och hans Mekanotjänst inledde Lean-arbetet framhöll de för all personal att det helt enkel inte fanns något alternativ.
– Vi hade redan från start beslutat oss för att vi skulle skapa en bred Lean-ledningsgrupp med personer från hela verksamheten, berättar Mekanotjänsts ägare Christer Fransson. Totalt blev det 13 personer vilket vi först tyckte var lite för många, men det har visat sig vara ett lyckokast.
Inriktningen på arbetet har som sagts inte förändrats och tempot hålls uppe, med bedömningen att ett mer principstyrt förbättringsarbete närmar sig på monteringen (där de också hållit på längst). Effekter i stort hos Mekanotjänst Järvsö är annars framförallt ett ökat engagemang och att samtliga produktionsledare idag säger att de har mer tid över att göra det de ska, då delar av ansvaret flyttats ut till förbättringsledarna. Ett annat tecken på det fortsatt lyckade Lean-arbetet är att Mekanotjänst under 2010 var en av fyra finalister till Svenska Leanpriset!
Vi avslutar med AB Carlsson & Möller i Helsingborg, som har lagt stora resurser på att etablera förändringen mot en mer Lean verksamhet. I styrgruppen för arbetet finns en stor del av företagets ledningsgrupp och införandet sker fortlöpande enligt en öppet kommunicerad plan. Bland de konkreta insatserna kan nämnas att 5S är genomfört i hela organisationen, förbättringsgrupper i delar av den och ett påbörjat arbete med att korta ställtiderna.
Carlsson & Möllers vd Michael Andersson lyfter fram vikten av den praktiska coachningen i kombination med utbildningen. Enligt honom uppfattar personalen Lean-arbetet som något positivt.
Styrgruppen träffas i regelbundna pulsmöten för att hålla driva Lean-arbetet framåt. Dessa möten hålls i en passage till lunchrummet vid en pulstavla, lätt överskådlig så att alla kan se hur arbetet fortskrider; visualisering är ett genomgående verktyg i ansträngningarna. Nämnas kan att pulstavlor finns i hela organisationen, markeringar för ordning och reda och linjer i golvet finns på många ställen. Det praktiska, ”hands on-arbetet”, ska inte förringas.
– Hade vi inte haft hjälp på plats utan bara gått utbildningen så hade det runnit ut i sanden, menar vd Michael Andersson.
Arbetet har fortsatt och företaget är engagerat för att gå vidare. Framgångsfaktorerna är att styrelsen och ledningen i företaget är mycket intresserade av att satsningen ska ge ett bra resultat. Personalen är i huvudsak positivt inställd till förändringarna. En annan faktor i framgången är Produktionslyftets metodik.
– Vi hade inte kommit dit vi är idag utan Produktionslyftets hjälp och deltagande, säger Lean-koordinator Fredrik Olsson. Detta inklusive den handlingsplan vi gjorde.
