Från förändring till förbättring

Den enkla meningen gömmer allt förändringsarbete som måste till för att lyckas få alla involverade i förbättringsarbetet. Människor gillar av naturen inte förändring – men är fantastiskt förbättringsbenägna. För att lyckas att göra förändringar till förbättringar är det viktigt att vi arbetar med förändringsledningen på ett strukturerat sätt. Förändringsledningen behöver integreras med metodiker och verktyg för förbättring. Som rubriken antyder måste förändringen vara meningsfull för de individer som jobbar med dem. Ibland är det enkelt: Mål och visioner är supertydliga och gemensamma och alla vet varför man inför vissa förbättringar, men ofta måste man jobba mycket med att förklara varför man gör vissa saker och vad de gemensamma målen leder till. Kommunikationen är central.

Den industriella revolutionen har försvårat det för oss. Om vi tar den gamla byasmeden som exempel: Hans jobb var väldigt tydligt och meningsfullt för honom, han hade kontinuerlig kontakt med sina kunder, de enades gemensamt om vad som skulle levereras och när, hans uppdrag var väl kända för honom, han planerade sitt eget arbete, han utvecklade nya produkter i direkt samverkan med sina kunder, han hade kontroll över ordningen på sin arbetsplats, han hade ansvar för kompetensutvecklingen och lärde stegvis upp nya lärlingar. I den moderna industrin har dessa värdeskapande processer spritts på olika organisatoriska funktioner: Sälj- och marknadsorganisation, planering, produktion, forskning och utveckling, personalavdelning och så vidare. Det gör det svårare att förstå hur en individs eller grupps arbete matchar in i helheten och att förstå sin egen insats i ett större sammanhang. En stark känsla av sammanhang är oerhört viktig drivkraft för motivationen – och för att kunna se hur en förändring blir en förbättring.

Den här spridningen av värdeskapande till många funktioner är också anledningen till att det är viktigt att jobba med tvärfunktionalitet i problemlösningsgrupper. Einstein lär ha myntat definitionen på vansinne som att göra samma sak på samma sätt och ändå förvänta sig ett annat resultat. Om samma människor inom samma funktion deltar i problemlösningen finns det risk att den riktiga grundorsaken ligger i ”skuggan” av det synfält de har inom funktionen. De besvarar sina fem varför och finner alldeles säkert lösningar som åtgärdar problemet, men grundorsaken förblir olöst – och problemet kommer tillbaka. Här krävs respekt för varandra och varandras kunskaper, att organisatoriska silos rivs och samarbete mellan funktioner flyter gränslöst. Tvärfunktionella team behövs för att verkligen eliminera grundorsaker för problem.

I mitt dagliga arbete och inom Stora Ensos Consumer Boards bruk låter vi John Kotter guida oss i förändringsarbetet med sina åtta steg. En viktig del i förbättringsresan är förstås coachning. Vi stärker coachningen både i styrda strukturer och i stärkta beteenden. Vi har byggt coachning strukturerat i exempelvis processrondering (ofta tvärfunktionell), vi har tränat och utbildat våra ledare i coachning kring önskvärda beteenden (koncernövergripande för säkerhet) och uppmuntrar korsvis coachning även mellan bruken.

I det sammanhanget vill jag också lyfta fram samarbetet vi haft och har med Produktionslyftet. Att någon kommer in och ställer frågor som leder till insikter i det egna ”skuggområdet” är oerhört kraftfullt och värdefullt. Där är coacher – interna eller externa – ovärderliga. Bra coacher hjälper oss att komma till egna insikter och lära oss att se saker ur en lite annan synvinkel och därmed finna nya grundorsaker att eliminera och nya värden att skapa. De hjälper oss att få utväxling av all den kunskap vi egentligen redan har och att inse skillnaden mellan förändring och förbättring.

AnnaKarin Djupenström • Business Development manager
Stora Enso Consumer Board division