Från kris och krig till värdefull samverkan

Artikel · 2013-11-29

I samband med mässan Elmia Subcontractor i Jönköping den 12-15 november arrangerade Produktionslyftet tillsammans med Swerea ett välbesökt frukostmöte på torsdagen. Under ledning av moderator Hans Reich berättade Produktionslyftsföretagen Mastec och Ostnor om både fällor och framgångar i sina respektive Lean-satsningar.

Det var ett lyckat drag att erbjuda tidiga besökare och utställare vid Elmia Subcontractor både en god frukostmacka och ett matnyttigt seminarium. Ett 50-tal personer slog sig ner – och flera stannade till utanför kafeterian – för att lyssna till Produktionslyftet och företagen Mastec Components AB och Ostnor AB. Swerea, en av mässans närmare 1200 utställare och medarrangör till satsningen InnoDex, hälsade genom avdelningschef Peter Bökmark alla varmt välkomna.

Mastec i Dalstorp godkändes till Produktionslyftet 2011 och var då en enhet med problem. Även enligt dem själva var det rörigt och saknades struktur.

Uppladdning inför frukostmötet, i förgrunden Peter Bökmark (till vänster) och Hans Reich
från Produktionslyftet. Övriga runt bordet från vänster: Staffan Gryting och Björn Erkersson
från Ostnor samt Kjell Fridäng och Thomas Nilsson från Matsec.

– Det var mer av en fixarverkstad utan ordning, berättade IF Metalls förtroendevalda Kjell Fridäng. Det fanns en befogad oro över att nästa telefonsamtal skulle vara ett besked om nedläggning …

Istället kom beskedet att de blivit antagna till Produktionslyftet, vilket innebar en nytändning. Enligt vd Thomas Nilsson blev det till och med bättre än vad de kunde trott.

– Vi tror verkligen på detta, tack vare arbetet är vi konkurrenskraftiga även mot Östeuropa med samma personal som tidigare, vilket är fantastiskt. Många kommer till oss idag tack vare att de har hört talas om vårt produktionssätt, vi säljer på förtroende. Det är inte maskiner och timmar, det är arbetssättet som gör att kunden väljer oss.

Enligt Kjell är en av hemligheterna bakom framgången en väl fungerande partssamverkan mellan ledning och fack. Det handlar om prestigelös kommunikation med individen i centrum; när alla på allvar verkligen drar åt samma håll blir effekten enorm. Samtidigt har det inneburit mycket arbete och ingenting var varken självklart eller enkelt inledningsvis.

50-talet frukostbesökare lät sig väl smaka.

– Vi tyckte att det var en seg start med en massa möten och diskussioner i olika konstellationer, avslöjade Thomas. I efterhand inser vi att den tiden var viktigast av allt, vi skapade då den samsyn som vi trodde att vi hade …

En annan avgörande detalj var att sköta informationen på ett bra sätt. Gemene man gillar inte förändringar utan föredrar att göra så som det alltid gjorts förr. Det är en lika vanlig som naturlig reaktion att vara skeptisk mot förändringar.

Estradörerna på plats, från vänster: Hans Reich, Thomas Nilsson, Kjell Fridäng,
Björn Erkersson och Staffan Gryting.

– Vi valde tidigt att engagera en beteendevetare för att förbereda medarbetarna, berättade Kjell. En satsning som denna oroar alltid och kan skapa konflikter, men genom att förbereda dem så blev det mycket färre reaktioner.

Nästan alla tyckte dock att arbetet var nyttigt och bra. Visst finns det fortfarande mer eller mindre negativa människor, men enligt Kjell och Thomas var det mest förändringen i sig som var det jobbiga. Själva arbetet med mer inflytande och engagemang är det ingen som egentligen kan säga något mot.

Ingen vill idag gå tillbaka till det tidigare arbetssättet. Däremot kan det finnas en del som inte vill gå vidare, som tycker att det räcker … Här såg de nyttan av att ha skickat så många som fem personer på Produktionslyftets Lean-utbildning på 7,5 högskolepoäng; dessa medarbetare går nu i bräschen för arbetet och fungerar som verkliga ambassadörer.

Beträffande Produktionslyftets arbetssätt framhöll både Kjell och Thomas vikten av de återkommande besöken, ett sätt att hålla tempot uppe. Produktionslyftets coacher satte press på dem och var inte sena med att komma med kritik om företaget inte hade gjort vad de lovat.

Så vad skulle de göra annorlunda om de skulle starta sin Lean-resa idag? Två saker enligt Thomas. Det första angående ledarskapsträning, vilket de initierade parallellt med Lean-arbetet; det borde de istället ha börjat med.

– Det andra var att vi fokuserade väldigt mycket på produktionen, trots att vi sagt att vi skulle arbeta bredare än så, berättade Thomas. Tyvärr ligger eventuella problem oftast i tidigare led, idag skulle vi ha lagt ett större fokus på marknadssidan.

Företaget har dock noterat ett större engagemang på alla plan, operatörerna själva ger förslag till och genomför layoutförändringar. Ledningen ser mycket positivt på det och aktar sig noga för att gå in och ”peta” för att inte stoppa utvecklingen; mer och mer av tjänstemannaarbetet slussas ut bland operatörerna.

Thomas framhöll att än viktigare än engagemang är säkerhet och hälsa och han var påtagligt nöjd med att de inte haft en enda incident sedan juli – och ändå så uppmuntrar de aktivt problemsökning, vilket gör att andra typer av problem kommer upp till ytan.

– Överlag har vi ”fler” problem idag eftersom för vi upptäcker dem, konstaterade Kjell Fridäng. Detta istället för att de hamnar hos kund.

– Mitt tips till er är att satsa på detta, avslutade Thomas Nilsson. Ni är välkomna till oss på besök. Vi är beroende av effektiva företag för hela Sveriges skull, ju fler vi är desto bättre. Ni som tvekar – gör inte det!

Hans Reich passade i ”mellanakten” på att betona Produktionslyftets roll i företagens arbete som ett stöd för företagets egen utveckling. Till skillnad från en inhyrd konsult som gör det uppdragsgivaren ber om, så måste företagen följa Produktionslyftets metodik och själva utföra arbetet. Det rör sig inte om någon ”quick fix” utan hjälp till självhjälp.

Frukostmötet var både uppskattat och välbesökt och kanske ett upplägg vi får anledning
att återkomma till.

– Vi är inte kirurger eller fettsugare, vi är era tränare på Friskis & Svettis, slog han fast. Det räcker inte med att ni köper ett årskort, ni måste svettas också!

Ett företag som svettades ordentligt, åtminstone initialt, var Ostnor från Mora. När de kom med i början av 2009 var de med sina cirka 500 anställda egentligen för stora för Produktionslyftets målgrupp. Det hade dessutom redan innan ”krisat till sig” mellan ledning, fack och produktionsledning – och när de väl påbörjade arbetet skar det sig med Produktionslyftets Lean-coach. Lean-koordinatorn Björn Erkersson berättade om ett uppstartsmöte med IF Metall, Unionen och produktionsledningen där Produktionslyftets Lean-coach pressade dem med frågor som ledningen inte var helt tillfreds med – istället menade de att Lean-coachen var fel ute.

– Jag tyckte däremot att det var riktigt bra, avslöjade IF Metalls klubbordförande Staffan Gryting med ett leende. Lean-coachen berättade ju precis hur fel hela ledningen hade …

Det slutade med ett byte av Lean-coach; enligt Björn var ledningen helt enkelt inte mogen och det blev för mycket prestige inblandat. Kontakten mellan ledning och fack var dock ett problem som återstod. Trots den dåliga samverkan körde de igång med förbättringsgrupper och 5S, men engagemanget var inte det bästa eftersom facket inte varit med vid planeringen. Däremot fanns det ändå en samstämmighet kring att Lean-satsningen som sådan var rätt.

Under arbetets gång blev också stämningen bättre och kontaktvägarna naturligare. De drev 5S- och förbättringsarbetet vidare och genomförde även en SMED-övning i pilotflödet, vilket innebar något av ett uppvaknande; de kortade ställtiden med 94 procent!

– Jag trodde inte ens att vi kunde vara så dåliga, berättade Staffan.

Därefter fortsatte de med att organisera allt i flöden med flödeschefer istället för produktionsledare, eftersom de traditionellt inte såg sig som ”kund/leverantör” internt i flödet. Omorganisationen bestod dock inte av att flytta runt maskiner; de talade om virtuella flöden där de i ett första steg etablerade ”tänket”.

– Idag har vi en strategisk plan kring ledarskapet, eftersom ett coachande ledarskap är avgörande – liksom tydlighet, men situationsanpassat, förklarade Björn. Vi får numera in cirka 2000 förbättringsförslag per år och det är oerhört viktigt att alla förstår att det ska fortsätta.

Sedan några år tillbaka har Ostnor hämtat hem produktion från Kina; 2007 var de mer eller mindre på väg att flytta ut allt. Med en ny effektivitet, organisation och ledarskap kan de även ta hem ”enklare” produktion. Som Björn konstaterade:

– Våra siffror visar att vi gör rätt.

Om fem år, hur ser det ut hos Ostnor då? De har redan frilagt stora ytor och Björn menade att säkert kan öka produktionen med 50 procent på samma yta som idag. Staffan trodde att de kan öka ännu mer.

– Allt det här är mycket intressant, menade Staffan, det är en bekräftelse på att vi trots löneläge och kvalitetskrav kan producera på ett konkurrenskraftigt sätt i Sverige.

Från en trög – men kanske nyttig – start har de idag utvecklat både samarbetet och metoderna kring detsamma med en ökad öppenhet som följd. Björn, som det senaste året arbetat som produktchef, är dessutom nu tillbaka som Lean-koordinator.

– Det är mycket roligare att arbeta med människor än med mässingsbitar, berättade han. Idag är jag till och med välkommen på klubbexpeditionen.

Ett annat exempel på öppenheten är de möten de har vid tavlan för daglig styrning, då alla ansvariga alltid är samlade. Varför inte hålla ett samverkansmöte samtidigt, en samverkanspuls? Traditionellt har detta varit svårt att få till på grund av tidsbrist, det har alltid varit lite hemligt och stelt. Sagt och gjort – idag utbyter de information dagligen med en helt ny öppenhet. I slutänden var det inte så hemligt heller, även om känsliga frågor tas separat.

Vid ett annat tillfälle vid tavlan tittade produktionschefen och fackrepresentanten på varandra och ville båda boka ett möte beträffande skyddskommittén. Som det var då tog deltagarna och tittade igenom skyddsprotokollet från föregående möte dagen före nästa möte – eller samma dag – för att se vilka punkter de missat … Varför inte ta det också i samband med daglig styrning?

– Vi satte upp en tavla över detta på prov med punkter kring skyddsmöte och arbetsmiljö, berättade Staffan. Nu inleder vi daglig styrning med att gå igenom detta; i början kunde vi tapetsera med punkter som inte genomförts, idag har vi överhuvudtaget inga flytande punkter – ingen vill få en rödmarkering på sig …

Staffan och Björn menade att det första ”kriget” ändå skapat en struktur som gör att detta arbete aldrig kommer sluta, det skapade en stark ryggrad. De bestämde sig helt enkelt en gång för alla för att samverka. Precis som Mastecs vd var även Staffan Grytings avslutande råd till dem som står inför liknande utmaningar att inte tveka.

– Sätt igång! Visst kan man göra saker med lite mer finess, jag skulle agerat med lite mer ödmjukhet idag. Det viktigaste är dock att sätta igång!

– Ärlighet varar längst, avslutade Björn Erkersson. Prata med varandra om vad vi vill uppnå. Det finns för mycket förutfattade meningar.

Produktionslyftets partner

Intressenter och finansiärer