Lean i alla led
I Limham, Malmö, ligger Setrab AB, tillverkare av aluminiumkylare. Företaget tillhör Produktionslyftets första omgång, ett arbete de avslutade 2009. Däremot har deras Lean-arbete knappast avstannat; tvärtom, det är ständigt pågående och har även spridit sig till företagets anläggning i Polen. Och även om de själva ogärna slår sig för bröstet så är framgången tydlig när man lyssnar på deras kunder.
Setrab AB startade i slutet av 60-talet som importör av kylare, framdrivet av ägarnas racingintresse. När de på 70-talet blev leverantör till Saab blev det snart för stora importvolymer, varför de själva började tillverka kylare. De har haft en stadig tillväxt inom sin nisch och har sedan 2007 även en produktionsanläggning i Polen (Scanrad). I Sverige är de idag ett 50-talet anställda, med något färre i Polen där de fokuserar främst på produktion.
Styrgruppen träffas regelbundet vid sin pulstavla i lunchrummet. De har genomgående valt att använda dokument lagda på företagets server för sitt arbete och Lean-koordinatorn uppdaterar nödvändiga dokument inför möten. Framför tavlan står Oscar Serger och Camilla Baeckstrom Ljung.
– All produktutveckling sker i Sverige, berättar Camilla Baeckström Ljung, kvalitets- och miljöansvarig på Setrab. I Polen producerar vi normalt ordrar av lite större volymer.
Deras nisch är annars kundanpassade värmeväxlare av aluminium, oljekylare som främst används i högprestandabilar. Företagets kundlista får ögonbrynen att höjas även hos den minst bilintresserade: Aston Martin, Bentley, Ferrari, Lamborghini och Maserati … Bara för att nämna några. Setrab levererar också kylare till Volvo och Scania, dock endast till bussidan. De levererar även kylare till en del fasta installationer som exempelvis röntgenapparater, vilket utgör runt 20 % av omsättningen. Fordonsindustrin tar hand om den resterande delen.
– Det rör sig normalt om små till medelstora serier, förklarar Oscar Serger, Lean-koordinator och Produktionslyftets kontaktperson hos Setrab. Men det innebär också att vi måste vara snabba på att lösa våra kunders problem. Flexibilitet är ett honnörsord!
90-95 % av Setrabs produktion går på export och de har en sant global marknad. Kraven de har på sig är samma som för alla leverantörer till fordonsindustrin – eller, med tanke på högprestandabilarna, kanske ännu högre.
För att det ska framgå tydligt för operatören och 5S-revisorn sitter foton ovanför verktygstavlan som visar vilken ordning som är överenskommen samt markeringar på golv och väggar som anger plats.
Som leverantörer till fordonsindustrin med dess krav blev de tidigt intresserade av Lean. Flera i ledningsgruppen läste The Toyota Way och de insåg alltmer att Lean var rätt väg att gå. Företaget drev redan före Produktionslyftet ett antal projekt för att förbättra såväl tillverkning som materialflöden mot en mer flödesinriktad process.
– Vi försökte på egen hand och prövade olika verktyg, men vi fick inte helheten riktigt klar för oss, berättar Oscar. Det var först med Produktionslyftets etablerade metodik som vi kom i gång på allvar och fick en struktur för Lean-arbetet. När vi själva försökte stötte vi på det första, självklara problemet: Var börjar man?
Resan med Produktionslyftet startade i april 2008 med ett möte med en förstärkt ledningsgrupp där även gruppledare, fackrepresentanter och representanter från inköpsavdelningen ingick. Med Produktionslyftets coacher Jonas Laring och Carl Wänström på plats fick de en ”lagom” implementeringsstakt i rätt ordning. Besöken ett par gånger i månaden av Lean-coacherna såg till att de höll tempo. Hösten 2008 genomfördes ett Lean-spel med alla anställda, en pilotgrupp startade med 5S-arbetet och förbättringsgrupper etablerades. Skriften om Setrabs produktionssystem, som under tiden tagits fram av den förstärkta ledningsgruppen, presenterades för hela företaget i januari 2009.
Sedan dess har deras eget Lean-arbete fortsatt oförtrutet, även om arbetet med Produktionslyftet avslutades i september 2009. Ett spännande faktum är att de i början av 2010 även påbörjade sitt Lean-arbete på Scanrad i Polen. En broschyr med Scanrads produktionssystem finns framtagen och Lean-arbetet drivs parallellt i de båda anläggningarna.
– Sedan avslutet har vi faktiskt inte tappat i tempo, säger Camilla. Vi har en plan som vi följer, en plan som även tvingar oss att lyfta viktiga frågor. I det fallet är ledningens stöd och engagemang jätteviktigt, utan det funkar det helt enkelt inte.
Medelstora volymer till fordonsindustrin är Setrabs nisch. Här prepareras komponenter inför lödning.
Den förstärkta ledningsgruppen, med Camilla och Oscar som drivande, satte tidigt i arbetet med Produktionslyftet upp ett dokument med tidplan att följa. Den standarden har de sedan fortsatt att följa; i maj 2011 sträckte den sig till hösten 2012, men den fylls kontinuerligt på. Planen har även hjälpt dem på vägen mot en lärande organisation.
– Med erfarenheten vi nu har i bagaget inser vi att vi i början var lite tidsoptimister, erkänner Camilla. Samtidigt är det viktigt att inte gå för fort fram. En viktig lärdom är att det är viktigare att det blir bra än snabbt.
Idag har de i Sverige fyra förbättringsgrupper i produktionen och en på kontoret. Dessa har planeringsmöten en gång i veckan och driver själva arbetet framåt. Att kontoret är engagerat ser de som en viktig del av helheten; nyligen genomförde de även en värdeflödesanalys i leverantörsfakturaprocessen.
5S är infört i hela organisationen men har nått olika långt beroende på när arbetet startades. Ordningen har blivit betydligt förbättrad och tiden som används till att leta har minskat.
– Att satsningen även omfattar administrationen är viktigt för helhetssynen, säger Camilla. Om exempelvis inte inköps- och utvecklingsavdelningen är med så har vi inte gjort rätt från början. SPS, Setrab Produktionssystem, ska genomsyra hela företaget, inte bara produktionen.
Som de flesta företag som på allvar kommit igång med sitt Lean-arbete har Setrab en mycket ödmjuk inställning, även om de i backspegeln kan konstatera att en hel del har hänt. Vilket även deras kunder kan; när Scania nyligen var på besök konstaterade de att ”här har det hänt saker!” Volvo är uttalat positiva till satsningen och på det hela taget ser Setrab i sina utvärderingar att de förbättrat kundnöjdheten, liksam kvalitet och leveranssäkerhet. Via en av sina kunder fick de dessutom möjlighet att leverera kylare till Lexus, vilket i slutet av 2010 ledde till ett besök av Toyota.
– De var hos oss i slutet av oktober, främst för att se tillverkningen, avslöjar Camilla Baeckström Ljung. Besöket gjordes inför lanseringen av Lexus-projektet, men vi vet ännu inte vad det kan ge i framtiden. Inställningen var dock positiv.
Aston Martin är bara en av de högprestandabilar som använder Setrabs kylare; infälld i bilden ses själva kylaren.
Som sagt, de har en stor ödmjukhet inför sina framgångar. Setrab fortsätter med stort engagemang att både bredda och fördjupa införandet av Lean i organisationen. Deltagandet från personalen i produktionen har ökat markant vilket har lett till att entusiasmen och trivseln har ökat medan sjukfrånvaron minskat. Camilla och Oscar ser att ansträngningarna ger effekter även om det är svårt att skilja ut vad som beror på de anpassningar de gjort till krisen, Lean-satsningen eller andra åtgärder. De följer noggrant ett antal KPI:er och kan se att alla pekar på förbättringar de senaste åren. Och som alltid: Det är en ständigt pågående process …
– Ska vi alls prata om mål så är det i så fall att få all personal att vara drivande, inte genom påtryckning uppifrån utan med en gemensam kraft underifrån, avslutar Oscar Serger. Det ska vara ett självgående arbete, det är visionen. Ett verksamhetssystem för allt och alla, inte en separat del utan en ständigt pågående utveckling av det dagliga arbetet.
