Lean-fokus på produktion och personal

I södra Sverige har ett antal företag gått samman i nätverksgrupper för att höja sin kompetens inom produktionsområdet. Ett av dessa företag är Alde i Färlöv. Trots att arbetssättet i nätverk är relativt nytt så är resultaten goda. Metodiken utgör ett bra exempel på hur Produktionslyftet är tänkt att arbeta för att stärka företagens konkurrenskraft genom effektiv produktion.

I snart 60 år har Alde International Systems AB levererat utrustning i form av bl a värmepannor till husbilar, husvagnar och båtar etc. De har nyligen lanserat en vidareutvecklad panna med såväl el- som gasoluppvärmning – elegantare konstruktion, lägre vikt och högre effekt. Allt enligt affärsidén ”att utveckla och marknadsföra värmeutrustningar för mobilt boende samt erbjuda marknaden kompletterande produkter inom områdena pentry, gasolmaterial, komfort och säkerhet”. Vid anläggningen i Färlöv utanför Kristianstad arbetar ett 60-tal personer.

Våren 2005 fick Alde en inbjudan till ett seminarium från Kristianstads Företagsgrupp. Seminariet handlade om Lean och föredragshållare var Hans Reich från Chalmers. Ca 15-20 personer deltog och efteråt kontaktades produktionschefen Lars-Åke Grundmark av Lars Danielsson med en intresseförfrågan. Intresse fanns och fler möten följde där de diskuterade upplägg, Lean-frågor och finansieringsmöjligheter.

– Vi inledde en analysfas där vi i stora drag lade upp tidsplan och innehåll, berättar Lars-Åke. Det var dags för förändring!

Framför produktionens ”Lean-tavla”, längst bak till vänster Lars Danielsson, till höger Lars-Åke Grundmark och i förgrunden Marcus Kaski.

Tanken var att skapa en nätverksgrupp, en av flera liknande som finns i Skåneområdet. Upplägget bygger på arbetet i KK-stiftelsens satsning ”proDesign – expertkompetens industriell produktframtagning” och motsvarar i mångt och mycket metoderna inom den nya satsningen Produktionslyftet. Initiativtagare till nätverksgruppen är Lars Danielsson på Pompano AB, mångårig medarbetare till proDesign och väl insatt i de metoder som Produktionslyftet utgår ifrån. Med goda kontakter hos såväl IVF och Chalmers som andra kompetensleverantörer vet han hur ett förbättringsnätverk ska byggas upp utan och innan.

Arbetet omfattar även en hel del ekonomisk planering. En stor del av finansieringen har Lars utverkat via ESF (European Social Fund) och Mål 3 – totalt drygt 6 200 000 kronor för de tre Lean-nätverk som hittills etablerats. Att det är väl investerade pengar visar företagens resultat med all tydlighet, något som nu följs upp i och med satsningen inom Produktionslyftet. I den aktuella gruppen med Alde ingår även företagen Rhino i Knislinge och Åhmans i Åhus.

– Som ett första steg samlades ledningarna från varje företag till en Lean-introduktion, berättar Lars-Åke. Hos oss genomfördes en SWOT-analys med fackrepresentanter och nyckelpersoner på företaget i december 2005.

I januari 2006 hade Aldes ledning beslutat om att den nya produkten, en ny typ av värmepanna, skulle gå i produktion och att den skulle täcka 50% av produktionsvolymen. Lars-Åke kontaktade Lars Danielsson med beskedet att ”nu kör vi igång”, allt för att samordna omställningen med den nya produkten.
– Efter en värdeflödesanalys skissade Björn Langbeck från IVF och jag på ett ganska ”milt” förslag till produktionslayout, allt för att förankra förändringen, berättar Lars Danielsson. När personalen själva fick börja arbeta med förändringarna så tog de det hela ett steg längre, vilket var mycket positivt.

Inför hösten 2006 skulle den nya pannan lanseras, med ökad produktion som följd. Vilket ställde krav på kapaciteten – hos Alde, precis som på andra företag, har alla alltid fullt upp…

– Vi ville visa att det fanns kapacitet kvar. Det innebar en stor satsning, en ordentlig satsning från ledningens sida, säger Lars-Åke. Alla skulle börja arbeta med ständiga förbättringar, med början vid sin egen arbetsplats.

Logisk produktionskedja, enkel materialtillförsel och nära till alla operationer och handgrepp – tydlig effektivisering i produktionen hos Alde.

Layoutförslaget visades för personalen i april, som sedan lade till egna sina förbättringar. Lean-introduktion och Lean-spel inplanerades för hela personalen under april och maj. Ytterligare en värdeflödesanalys genomfördes och därefter – under semestern – flyttades produktionslinan efter den nya layouten. Den 20 augusti 2006 var allt på plats.

– Efter inkörning och smärre justeringar var hela processen färdig i december 2006, berättar Lars-Åke. Nu kör vi efter taktat flöde med en panna var sjätte minut.
Vilka var då svårigheterna? Enligt Lars-Åke var det främst personalens ”mind-set”. Varför skulle saker och ting ändras när företaget ekonomiskt ändå gick bra?

– Vi fokuserade på att det var arbetssättet som skulle bli bättre, inte i första hand resultatet. Vi gjorde helt klart från början att målsättningen inte var att vi skulle minska personalstyrkan, utan att vi skulle producera bättre och mer effektivt.

Målsättningen är en plattform i produktionen med flexibla lösningar och tydligare arbetsuppgifter. Inte bara i själva produktionslinan, utan även kringflödet av bearbetade komponenter ska in i Lean-flödet; produktionen som inköp, mottagarkontroll, distribution till underleverantörer för delmontering etc.

Inför 2005 producerades ca 13 000 pannor per år. Under 2005 låg produktionen under 16 000 och målet för 2006 var 16 400. Idag taktas det mot ett resultat på 18 000 pannor – med samma personalstyrka. Dessutom har de tagit hem en del bearbetning och legoproduktion på de ytor som friställts med den nya layouten.
Mycket görs fortfarande av underleverantörer. Tidigare hade de ett system där en grundkomponent kunde levereras från en leverantör till en annan, vidareförädlas och sedan skickas vidare för ytterligare montering. Ett fel tidigt i kedjan byggdes in och upptäcktes inte förrän vid mottagningskontrollen hos Alde.

– Där delkomponenter ska monteras utanför vår produktion levereras nu alla delar till en och samma underleverantör, berättar Lars-Åke. Där kontrolleras alla komponenter innan monteringen påbörjas, vilket höjt kvaliteten. Från leverantören har vi sedan sekvensleverans.

Det är bara ett exempel på hur Alde med enkla medel och sunt förnuft förbättrat samarbetet med leverantörerna. Ambitionen är att välja certifierade leverantörer och att stödja dem i deras kvalitetsarbete.

– Vi vill lära oss deras processer för att se vad vi kan hjälpa till med, säger Lars-Åke. Eventuellt kan vi tänka oss att skicka dit våra egna tekniker framöver.
På kort tid har Alde klarat av att producera mer än tidigare på endast 35-40% av den ursprungliga produktionsytan. Planeringen har gjort att hantering och transport har minskat betydligt. Vid de nya cellerna finns det mesta inom räckhåll och materialförsörjningen kommer på ett naturligt sätt in i flödet.

– Vi upplever att det är en lugnare och säkrare miljö nu, säger Lars-Åke. Vi producerar under mer kontrollerade former och till skillnad från hösten 05 hade vi ingen övertid i höstas.

Inom Lean-nätverket har Alde främst uppskattat seminarierna och studiebesöken samt de kontakter de fått via nätverket. Saker får ta tid. Idag har de full produktion men varje fredag avsätts 30 minuter till arbetsplatsunderhåll. I planerna ligger även en utbildning inom Lean-ledarskap.

– Nätverket är en bra referenspunkt för att se var man befinner sig och hur utvecklingen går framåt, avslutar Lars-Åke Grundmark. Dessutom hoppas vi kunna dela med oss av vår egen erfarenhet, vilket i sig är en del av Lean-filosofin!

Förhoppningen är att Lars Danielsson i samarbete med Produktionslyftet även i fortsättningen ska ge traktens företag rätt förutsättningar för ett framgångsrikt Lean-arbete. Det är viktigt att såväl regionala aktörer som beslutsfattare inser vikten av arbetet. För att få reda på nyttan hos företagen är det bara att fråga de som medverkat i nätverksgrupperna!

bjorn.stenvall@produktionslyftet.se