Ledarskap och vikten av en vana

På EuroMaint Rail i Göteborg påbörjade vi Produktionslyftsarbetet hösten 2017 i samband med att jag tillträdde som chef för anläggningen. Som ny chef i kombination med att jag samtidigt gick utbildningen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng på Chalmers så blev det en lite seg start, men under senhösten kom vi igång med de första sittningarna. Vi spelade Lean-spel och la ner mycket tid för att skapa förståelse; så här i efterhand kanske lite för mycket eftersom det redan fanns en övertygelse om att satsningen var bra och skulle bli framgångsrik.

I februari organiserade vi ett operationellt styrgruppsmöte med alla enheter från den dagliga produktionen. Vi tog fram en agenda över vad vi behövde ha kontroll över och vilka avvikelser vi hittade. Redan efter två veckor steg nyttjandegraden med 10-12 procent och där har vi hållit oss sedan dess. Svårigheten är ofta att hålla det levande, så det gäller att skapa en vana. Erfarenheten från mina tidigare chefer var att de ofta hade viktigare saker att göra, något akut som behövde åtgärdas. Lite av detta hände inledningsvis men idag är det heligt. Alla kommer till mötet klockan 13:00 även om det brinner! Det är en oerhört viktig signal från mig som ledare att jag, även om jag inte har något viktigt att bidra med i mötet, med min närvaro visar att det är prioriterat.

Produktionslyftets Lean-coach Bo Ericson har varit med under hela resan med regelbundna besök och när behov uppstått. Vi drog igång med 5S, daglig styrning, mötestavlor etcetera, en klassisk start inför arbetet 2018. Under arbetets gång har vi provat oss fram med utgångspunkt i olika utmaningar och är idag i slutfasen av resan med Produktionslyftet där fokus ligger på ledarskapet. En fundering är om det kanske skulle legat tidigare, kanske rentav först? Med tanke på var vi står idag känns det så, men hade det känts likadant vid starten? Något att reflektera över.

Oavsett så är det genom ledningen som energi och förutsättningar ges till medarbetarna att vara engagerade. Vi ser det väldigt konkret i ett säkerhetsprojekt som vi arbetar med där medarbetarna lyser av energi. Vi har delegerat ut arbetet där medarbetarna verkligen utnyttjar sin erfarenhet och talang, från introduktionsfilm till att fräsa namnskyltar på minifräsen hemma. Inspirerande! Traditionellt är cheferna måna om att styra utfallet, men jag känner att de eventuella korrigeringar som behövs kan vi göra i slutet istället. Det är viktigare att låta medarbetarna komma med förslag och idéer och själv vara beredd att backa från sina egna tankar. Det behöver inte vara just den färg som jag tänkt mig …

Allt har naturligtvis inte gått som på räls, även om det inte vore orimligt i en verksamhet som vår. När vi inledde arbetet med daglig styrning i produktionen fanns det de som satt kvar i fikarummet och på olika sätt visade hur tråkigt de tyckte detta var. Idag står alla klara två minuter innan mötet startar och så har det varit en längre tid, vilket är riktigt kul att se. Som ny chef kunde jag också ”ta rygg” på Produktionslyftet i vissa frågor. Ibland är det lättare när någon annan säger saker så vissa diskussioner har Bosse fått ta. Produktionslyftet och Lean är ryggraden i det vi gör samtidigt som vi inte gör en stor sak av det. Det ska vara en naturlig del varför vi efter Lean-introduktionen inte kört några speciella Produktionslyftsaktiviteter, utan allt har varit en naturlig del av den dagliga verksamheten.

Det tar 20 dagar att bryta eller byta en vana. Eftersom vi har treskift är det svårt att nå alla. Ett exempel är tillsynen av truckar, ett lagkrav som kan vara svårt att följa. När vi har identifierat en avvikelse så följer vi den i 60 dagar för att täcka alla skift – men allt vi tagit på oss har faktiskt fallit på plats efter cirka 20 dagar. Det har blivit en vana hos alla medarbetare.