Lindab Profils långsiktiga Lean-arbete

Årets Leanpris i Halland och Nordvästra Skåne 2011 gick till Lindab Profil AB i Båstad, men de har arbetat med Lean-frågor ända sedan mitten av 90-talet. Den 10 februari i år firade hela företaget utmärkelsen med en reflektionsdag med tillbakablickar, god mat och föreläsning av Produktionslyftets Hans Reich. Vi passade på att ställa några frågor om deras lika framsynta som framgångsrika Lean-arbete.

Skål och välkommen! Christian Svensson och Stellan Rosinder vid Lindab Profils reflektionsdag i februari.

I Sverige har Lean-tänket spridit sig alltmer från industrin till andra branscher. Sjukvården har sitt Lean Healthcare och jordbrukssektorn har dragit igång Lean Lantbruk. Även byggsektorn delar sedan några år tillbaka ut ett eget Lean-pris i regi av Lean Forum Bygg och tidningen Byggindustrin.

Inom de flesta branscher finns dock företag som varit tidigt ute och lite mer i skymundan drivit framgångsrika Lean-satsningar. Ett sådant företag är Lindab Profil strax utanför Båstad. De startade sitt Lean-arbete redan 1994, vilket i stort sett gör dem till ”årsbarn” med Scanias Lean-satsning. Företagsledningen inledde med att ägna en vecka åt intervjuer där varje funktion i produktionen beskrev sin situation och sina önskemål om utveckling, lite av en SWOT-analys. Ur materialet utvecklades nya arbetssätt – en plattform för Lindabs arbetssätt. Detta arbete pågick under ett antal veckor med planering och utbildning.

– Det var väldigt intensivt, allt skulle sättas på plats med start av 5S, standardiserade operatörsblad för underhåll med mera, berättar produktionschef Stellan Rosinder. Alla medarbetare fick 40 timmars utbildning i Lean under första året. Kanske var satsning för stor, kanske var ledningen inte helt med på noterna, det gick hur som helst lite trögt med tiden.

När Lindab påbörjade sitt Lean-arbete i mitten av 90-talet så filmade de hur fabriken såg ut innan arbetet startade. Filmen visades i kombination med nyfilmade sekvenser och gav en imponerande överblick av utvecklingen. Många satt och småskrattade när de såg hur de hade det förr trots att det inte var för så länge sedan.

1996 började Christian Svensson på företaget med uppdrag att strukturera verksamhetssystemet. Alla medarbetare fick utbildning i kvalitetsverktyg, SMED etcetera – en helhetssyn och förståelse för hela flödet skapades. Företaget arbetade på, blev bättre och bättre och började även arbeta med ständiga förbättringar, men fortfarande med fokus på produktionen. De hade god kontakt med Teknik och Kompetenscentrum (TEK) i Halmstad och deltog vid ett antal Lean-seminarier med bland andra Produktionslyftets Hans Reich. Ännu en brytpunkt kom vid 2003/2004 då Christian utsågs till vd och långsiktigt kunde förankra Lean-arbetet i ledningsgruppen.

2006 var plattformen etablerad och stort fokus sattes på grundläggande 5S med hela ledningsgruppen engagerad. De bestämde sig för att tydligt synliggöra engagemanget från ledningen genom regelbundna revisioner. Utan 100 procent engagemang från ledningen är det svårt att kräva detsamma från medarbetarna …

– Vi satte ned foten och började följa upp de förändringar som gjordes, säger Björn Carlstedt, ansvarig för verksamhetsutvecklingen. Det blev betydligt enklare med ledningsgruppens engagemang och deras tydliga inställning att ”fokus ska ligga på standardiserat arbetssätt och Lean”.

Effekterna av arbetet har blivit alltmer tydliga. Exempelvis kunde Lindab Profil notera en ökning av utnyttjandegraden, framför allt i automatlinjen där OEE-talet steg från 40 procent till 70 80 procent.

Gulasch, ost, bröd och öl – alla lät sig väl smaka!

– Vi skapade ”projektfokusgrupper” där ett pilotområde valdes ut med en tids- och aktivitetsplan, där medlemmarna i gruppen såg över innehåll och layout med mera och arbetade fram standardoperatörsblad för varje moment, berättar Stellan. Metodiken är inte alls olik den som Produktionslyftet använder i sina pilotgrupper.
– Det viktigaste resultatet är dock medarbetarnas inställning, säger Christian. Många befarade att standardiserade arbetssätt skulle vara tråkigt, att de inte skulle må bra. Det blev tvärtom, aldrig har vi haft så starkt engagemang.

Lindab Profil har arbetat mycket med visuell styrning där de provat sig fram med olika lösningar. De började med stora tavlor men har på senare tid valt att skapa en hierarki; vid respektive maskiner finns information kring underhåll och nyckeltal, sedan följer daglig styrning på avdelningsnivå och som sista nivå fabriksmöten med nyckelpersoner och ledning. Alla blir uppdaterade, de vet hur hela fabriken ligger till och vad som är på gång.

– Det gör det betydligt enklare att styra och prioritera och det ger en tydlighet i ledarskapet, säger Stellan. Vi har idag en större träffsäkerhet i våra projekt eftersom vi bättre kan identifiera prioriterade projekt och därefter fördela resurserna.

Lindab Profil har alltid ett stort antal projekt igång och varje måndag samlas alla projektledare för genomgång och avstämning. Alla i ledningsgruppen är dessutom mentor/uppföljare till något projekt, där de följer med och rapporterar.

Hans Reich från Produktionslyftet inspirerade alla medarbetare till deras fortsatta framgångsrika Lean-arbete.

– Det finns många naturliga kopplingar mellan produktion och ledning, säger Björn, något vi medvetet byggt in i organisationen och arbetssättet.

Sedan 2006 har som sagts en tydlig modell för arbetet i ledningsgruppen utkristalliserats, baserad på samsyn. De gick så långt att de till och med tog fram en gemensam ordlista – allt för att säkra samsynen. Redan något år tidigare – 2004/2005 – hade de skapat sitt verksamhetshus och kommit fram till att inte använda ordet Lean. Istället etablerade de begreppet QTE/M, vilket står för Kvalitet, Tidhållning och Effektivitet genom Medarbetarna. Vepor med verksamhetshuset och det nya begreppet sattes upp på alla avdelningar och genomgångar hölls med alla medarbetare. Lean-satsningen blev alltmer etablerad och snart var rollerna ombytta; från att ha varit flitiga deltagare vid exempelvis Hans Reichs Lean-föreläsningar stod de nu själva för det goda exemplet.

– 2007 föreläste vi vid ett Lean-arrangemang av TEK tillsammans med Produktionslyftet och bland andra Scanias inköpschef Curt Åberg, berättar Björn. Curt Åberg tyckte för övrigt att vårt verksamhetshus var det första som hade lite djup!

Lindabs ”verksamhetshus” QTE/M – Kvalitet, Tidhållning och Effektivitet genom Medarbetarna.

Vid den här tiden deltog också Stellan och Björn i Chalmers kurs i Lean produktion, samma kurs som ingår i Produktionslyftets upplägg – dock inte som Produktionslyftsföretag, utan på eget initiativ. Den övergripande samsynen hade nu spridit sig i hela företaget; de svåraste att övertyga var enligt Christian ledningen och ekonomipersonalen, men idag är alla engagerade. Varje avdelning och kontor har en standard som ständigt förfinas, från arbetsplats till fikarum, med rullande schema. Samma sak gäller för administration som för produktion och lager.

Lindab Profil har varit relativt lågmälda om sitt Lean-arbete i en bransch som först på senare år börjat intressera sig för Lean på allvar. De har mer sett till Lean som ett verksamhetsoberoende tankesätt och flera i ledningen är medlemmar i Lean Forum. Nu är de också medlemmar i Lean Forum Bygg där de säkerligen kan inspirera fler till att anamma Lean; inom byggbranschen är Lindab Profils framgångspunkter leveranssäkerhet, korta ledtider och hög kvalitet, punkter som även utgör nyckelorden i ett Lean-tänk och som borde attrahera även andra företag.

– Processerna är i allmänhet inte så väl styrda i byggbranschen och det förekommer många betydande slöserier, avslutar Christan Svensson. Vi försöker hjälpa till och dela med oss av vår kunskap till beställare och leverantörer; i Leans kärnvärden ingår det att den som kan hjälper den som inte kan. Det handlar i slutänden om att förenkla för våra slutkunder.