Mycket att lära från Japan – men kulturen har betydelse

Tillsammans med en grupp europeiska Lean-kollegor reste Produktionslyftets Richard Berglund med brittiska Industry Forum till Japan för en veckas intensiva studiebesök och diskussioner. Vilka lärdomar kan vi dra till nytta för Produktionslyftets utveckling? Här sammanfattar Richard sina erfarenheter i en reseberättelse från soluppgångens rike …

Fuji från Shinkansen.

I mitten av november 2014 bar det av till Tokyo för en veckas intensiva studier av TPM (Total Productive Maintenance), VM (Visual Management) och TPS (Toyota Production System). Resan organiserades genom engelska Industry Forum med besök vid Toyota-fabriker och andra fabriker samt ett antal föredrag och diskussioner, där vår målsättning var att dra lärdomar som kan vara till nytta för Produktionslyftets utveckling.

Skillnad även mellan japanska företag

Första studiedagen omfattade besök i två fabriker sju mil norr om Tokyo. Mitsuba tillverkar små elmotorer till bilar, exempelvis startmotorer, fönsterhissar och vindrutetorkare. De närmare 1000 medarbetarna producerar 1,6 miljoner motorer per månad. Den andra fabriken var Shindengen, lite mindre med sina 280 anställda och tillverkare av främst styrenheter till bil- och MC-motorer. Bägge företagen ingår i koncerner med fabriker över världen, men de föreföll agera ganska självständigt.

Företagen var mycket fokuserade på mätning och KPIer och lade ner ett mycket stort arbete på att ta fram, bearbeta och presentera data, något de uppenbarligen prioriterade. Mitsuba arbetade mycket med automatisering och hade själva byggt monteringsautomater i långa linor som arbetade med hög takt, där de la mycket kraft på TPM för hög tillgänglighet. Shindengen arbetade med ett lugnare tempo och fler manuella moment.

Det övergripande intrycket var att Mitsuba var mer toppstyrt än Shindengen. Lokalerna var ganska mörka, även om det var rent och välhållet. Operatörerna såg sammanbitna ut och där fanns mycket regler och anvisningar, inklusive ett högt fokus på säkerhet. Hos Shindengen verkade medarbetarna betydligt gladare och lokalerna var ljusa och fräscha. De släppte uppenbart fram operatörerna och vd, som gick med oss runt, hälsade på alla han mötte och växlade några ord.

Shindengen genomförde 200 förbättringar per månad på 280 medarbetare, medan Mitsuba med 980 anställda hade genomfört 764 på tio år. Båda var dock stolta över sitt förbättringsarbete. Helt klart finns det en del mekanismer som hade varit svåra att använda i Sverige och operatörsmedverkan föreföll generellt mindre, men Shindengen visade vad som kan göras med konsekvent och uthålligt fokus på förbättringar – det var ingen tvekan om att detta var genuint prioriterat på alla nivåer. Uppenbart var också att det finns stora organisatoriska skillnader även mellan japanska företag (om nu någon trodde något annat).

Ingen obligatorisk livstidsanställning

Nästa dag besökte vi Nittan Valve som tillverkar ventiler till MC-motorer, trädgårdsmotorer, motorsågar samt en del till bilmotorer och fartygsmaskiner. De producerar 1,3 miljoner ventiler per år, men för tio år sedan gjorde de tre-fyra gånger så många. Anledningen var att Nittan flyttat tillverkning till andra länder, så en intressant fråga var hur de hanterat uppsägningar av medarbetare. Den ekonomiska utvecklingen har omöjliggjort livstidsanställning som en regel och det finns tydligen ingen allmän arbetslöshetsersättning, men företaget betalar ersättning (oklart hur stor och hur länge) till de fastanställda som sagts upp och försöker slussa dem till andra företag.

Historien vårdas: En grupp barn studerar vävning på Toyota Museum.

Nittan beskrev sitt utvecklingsarbete som en Top-Down-process med Policy Deployment och en Bottom-Up-process med TPM och Kaizen. Målen för varje enhet bryts från koncernnivå ned till fabriker, avdelningar och grupper varje år, och visualiseras och följs upp på tavlor runt om i fabriken. Varje månad genomfördes stormöte på varje avdelning vid tavlorna med uppföljning av dessa mål. På en fråga svarade de att 50-60 procent av målen nås och att de har ett poängsystem baserat på måluppfyllnad.

För förbättringsarbetet var målet sex förbättringsidéer per anställd och månad, vilket ska leda till en besparing på 1600 dollar per anställd och år. Liksom vid tidigare besök visades ett antal genomförda förbättringar upp, denna gång dock lite större sådana som hade genomförts av tvärfunktionella grupper för att lösa identifierade problem. De arbetade också med att öka operatörsunderhållet (”Autonomous Maintainance”) och hade varje morgon en femminuters träningsaktivitet samt en fyratimmars utbildningsinsats en gång per månad.

Medarbetarna verkade ganska obundna och glada och det förekom skratt och prat här och där, men med ständig uppmärksamhet mot processen. De hade en enhetlig klädsel (vit!) men med olika färg på kepsarnas brätten beroende på om de var chef eller tekniker. Två av de tre lokalerna var mycket tätt packade med maskiner för smide och skärande bearbetning. Maskinerna var gamla men väl underhållna och det var ingen oljedimma att tala om, vilket var anmärkningsvärt med tanke på antalet maskiner och deras ålder.

Trångt, hög arbetstakt och effektivitet på en monteringslina vid Boshoku.

Senare under dagen fick vi en föreläsning om Lean TPM av Tokutaro Suzuki, nestor inom området och 92 år gammal men fortfarande högst aktiv. Föreläsningen var en genomgång av utmaningar för ”Business Sustainability” och handlade mer om Lean än om TPM. Kanske inte så mycket nytt, men några intressanta synpunkter var:

• Japan måste arbeta mer aktivt med globalisering
• Det är viktigt att värna egen tillverkning av produktionsutrustning för nyckelprocesser för att kunna optimera och för att behärska utveckling och underhåll av processen
• Utvecklingsingenjörer hindras för mycket av problemlösning, ändringar och kostnadsjakt, vilket typiskt kräver 60 procent av tiden och ständigt avbryter arbetet – sätt i stället hälften av dem på detta och låt andra hälften jobba dedicerat med genuin utveckling.

Tokutaro Suzuki konstaterade också att kontoret har kommit undan i Lean-arbetet, vilket inte är bra. Eftersom tjänstemän generellt ogillar Kaizen så finns där mycket slöseri kvar. Han menade att vi ska se kontoret som en ”informationsfabrik” och bearbeta den likadant som den vanliga fabriken med flödesorientering, arbetsanalyser, förbättringsarbete etcetera.

Efter detta åkte vi till Nagoya med Shinkansen, snabbtåget som haft en genomsnittlig försening på 17 sekunder sedan starten. Vi var i tid …

Tillbaka till kärnvärden hos Toyota

Denna dag bjöd på Toyota City med såväl musei- som fabriksbesök. Det var påfallande hur Toyota är i ropet – besökscentrat vid fabriken hade haft 240 000 besökare bara i år. Det var också påfallande hur mycket krut de lägger på att berätta sin historia, från Toyoda och vävstolen till Taiichi Ohno och TPS. Olika personer kommer med väldigt likalydande berättelse och ibland känns det som någon slags personkult, samtidigt som det också blir tydligt hur konsekventa och uthålliga de faktiskt varit.

Toyotas Tsutsumifabrik är ”moderfabrik” för sex andra fabriker och tillverkar Prius samt en del andra bilmodeller (dock bara 5 procent av volymen eftersom Prius-efterfrågan är hög). Fabriken har anlagt en miljöprofil och vill vara ett flaggskepp i detta hänseende; solceller på taket, trädplantering, miljöutbildning, energieffektivisering med mera. Intrycket från fabriken var ljust och fräscht, ”rena” ytor som känns luftiga. Det var ett högt tempo med en takttid på cirka 1 minut och 30 sekunder (räknade jag ut, men klockade 1 minut och 45 sekunder) utan märkbart slack mellan takterna. De har en ganska låg automatiseringsgrad, 30 procent i slutmonteringen mot 95 procent i karossfabrik och måleri, med kittning av många komponenter som placeras i lådor med figurskurna fack inne i bilen. Lådorna laddas vid en särskild station, där de går med en vagn och plockar delar som markeras med lampa och kvitteras av plockaren.

Totalt finns det 70 Toyotafabriker varav 12 i Japan och 10 av dem i Toyota City; totalt 300 000 anställda varav 70 000 i Japan, 45 000 i Toyota City och 5 200 i just denna fabrik. Alla anställda på Toyota måste börja i fabriken, även om de stannar där olika länge. De får pension vid 60 år men de med värdefull kunskap erbjuds deltidsarbete med undervisning och träning därefter. Här var medelåldern 36 år och arbetstiden 8 timmar och 10 minuter, inklusive pauser på 10 minuter varannan timme (lite oftare på kvällsskiftet) och 45 minuters lunch. Det lämnas 650 000 förbättringsförslag per år i Japan (ungefär 1 per anställd och månad) – 99 procent genomförs!

På den stora avvikelsetavlan visas alla avvikelser dag för dag.

Det har varit ett ledningsskifte inom Toyota. Den tidigare ledningen lastades för att ha lämnat företagets kärnvärden och sökt maximera volymer och kortsiktig vinst, vilket gett problem; det finns inget egenvärde i att vara Nummer Ett. Den tidigare ledningen pressade även fram en nedkortning av utvecklingstiden för en ny bilmodell till 13 månader, men nu har Toyota bestämt att det ska vara 48 månader för att undvika kvalitetsproblem med mera. En intressant uppgift var att varje arbete med att konstruera en ny komponent måste inledas med att använda ett IT-verktyg som dels visar lärdomar från andra liknande komponenter, problempunkter, avvikelser etcetera, dels berättar vilka andra komponenter som kan påverkas.

”Tack för att ni andra har gjort ett gott arbete”

Fjärde dagens förmiddag inleddes med ett besök hos Showa Gosei, ett formsprutningsföretag som ingår i Kjima-koncern med totalt 30 företag och 7 500 anställda. Showa Gosei har 100 anställda i två fabriker, där den vi besökte omfattade ett 20-tal formsprutor, efterbearbetning, målning samt en del montering. 95 procent av volymen levereras till Toyota. De två fabrikerna var ursprungligen två företag som fusionerade 2007 och de använde TPM som ett sätt att skapa ett företag. De har tagit fram en övergripande målsättning, ”Harmoni” (på japanska samma ord som fred), varav följer ”People-Oriented Management”. Harmoni ska eftersträvas mellan anställda, mellan ledning och anställda och med omvärlden. På frågan om vilket som varit den största utmaningen att åstadkomma detta svarade de att det var att ”hålla i”. De har morgonmöten avdelningsvis samt månadsmöten, där de hela tiden går tillbaka och relaterar till detta i alla förändringar som genomförs.

Förändringsarbetet 2007 började med matsalen. Företaget betalar lunchen och en Kaizen-grupp med ”vanliga” anställda tog fram ett upplägg, bland annat ett rationellt flöde (till exempel tar de först tallrik, sedan mat och sist bricka och ätpinnar för att inte spilla på brickan). De tog också fram regler för medarbetarbeteende, vilka inkluderar att alltid hälsa på alla, att buga innan entré till arbetet (vid markerade fotsteg) samt vid hemgång (”tack för att ni andra har gjort ett gott arbete”). Onekligen lite främmande för en svensk, men de lyfte fram det som något som enar företaget och som alltså kom från en Kaizen-grupp.

Den tydliga nedbrytningen av utmaningar och mål från koncern till dotterföretag – och avdelning/team – som vi sett tidigare under veckan fanns också här, mycket uttalat. Nyckeltal visades upp på alla dessa nivåer ute i fabriken och följdes upp månadsvis. De hade också tagit fram utmaningar och nyckeltal för varje maskin med tillhörande kvalitetscirkel. I verkstaden var det rent och ingen lukt av plastångor, men ganska gamla lokaler och maskiner. De arbetade fortgående för att öka operatörsunderhållet. Maskinerna hade fått checkpunkter som var numrerade på maskinen och i anvisningarna och som skulle gås igenom vid fastlagda tidpunkter i nummerordning och de har också lagt in streck och visare som tydliggjorde förändringar eller avvikelser. När sådana upptäcktes korrigerades det som kunde korrigeras, med rapport till arbetsledaren. Detta för att ha kontroll på om avvikelsen skulle återkomma och om de i så fall måste lägga in tätare underhållsintervaller.

Under eftermiddagen besökte vi Denso Training Center, en slags intern yrkesskola för Denso som är ett av Japans mest prominenta företag med gott rykte inom landet. De har 185 fabriker med 146 000 anställda över hela världen, varav tio fabriker i Nagoyaområdet, och tillverkar bilelektronik samt en del andra komponenter.

De har flera träningscentra men detta fokuserade på ”Engineering and Technology”, vilket omfattar verktygsmakare, maskinbyggare och avancerade verkstadstekniker. De erbjöd flera utbildningar på ett till tre år för kvalificerade Denso-anställda i Japan och internationellt; utlänningarna tränades också på japanska för att kunna vara kommunikatörer med moderbolaget.

Densos träningscenter satsar mycket på att delta i Yrkes-VM och hade vunnit flera guldmedaljer. På frågan om varför de investerade så mycket i detta svarade de att det gav utmaningar som tvingade dem att höja nivån. De hade utbildat omkring 9 000 personer genom åren, varav 6 000 jobbade aktivt inom Denso idag. En naturlig fråga var om inte andra företag rekryterade deras utbildade medarbetare, men svaret var att det inte hade hänt hittills. De berättade att alla vill fortsätta inom Denso eftersom det har hög status och ger fortsatt möjlighet till utveckling. Utbildningen föreföll mycket handfast och vi såg bara praktiskt arbete i olika maskiner. En hel del föreföll aningen gammaldags, men de verkade tro mycket på att grunderna behövs. Ett exempel vi pratade om var vikten av att kunna konsten att fila för att få en riktigt förstklassig yta.

Kvalitetscirklar djupt rotade i företagskulturen

Sista studiebesöket under resan gick till Boshuku, ett globalt företag inom Toyotasfären som gör bilsäten och annat som har med textil att göra. Vid den fabrik vi besökte i närheten av Toyota City gjorde de dynor och monterade säten. 14 personer tog emot oss plus en del supportpersonal som visade vägen och var allmänt behjälpliga, liksom en simultantolk (trots att vi hade tolk med oss och vd dessutom pratade engelska hela tiden). Namnskyltar låg framlagda på borden liksom ett schema över var var och en skulle sitta, skyddsskor i rätt storlek vid varje plats liksom skyddsglasögon, keps, radiomottagare (för att höra tolken), informationsmaterial samt kakor och dryck.

De berättade om sitt förbättringsarbete och särskilt ”Kakakuri Kaizen”, med vilket menas lösningar som är enkla och fiffiga och som gärna använder gravitation eller annan tillgänglig energi (inte el eller tryckluft). En mycket intressant sak de visade upp var en tavla vid ett produktionsavsnitt, kanske 2,5 meter hög och 4 meter lång, där de markerade alla avvikelser som inträffat med produkter liksom feltyp på raderna samt tiden (dagar) i kolumner. Där färgkodade de typ av åtgärd (symptomavhjälpande, återställande, omhändertagande av grundorsak …) och några nyckelord om vad de gjort – ett tydligt sätt att visualisera om något återkommer och hur ofta. Varje avvikelse hade också en A4a med fem ”Varför” om orsak plus fem ”Varför” om upptäckt av felet. Detta gjordes av berörd operatör tillsammans med teamledare eller gruppchef.

Arbetstakten var hög på monteringslinjerna, jag klockade 30-40 sekunders takttid. Det stod många personer mycket tätt och de monterade alla möjliga säten och sätesdelar som kom blandat. De genomförde ett morgonmöte på 5-15 minuter varje dag med gruppen (30-40 personer) samt ”kommunikationstid” på en timme varje onsdag. Kvalitetscirklar, för lite större förbättringar, genomfördes ett antal gånger per månad på betald arbetstid. Nästan alla ingick i minst en kvalitetscirkel, något som fram till för 10-15 år sedan gjordes ”frivilligt” utanför arbetstid. Så är dock inte fallet idag utan det sker på betald arbetstid, men cirklarna är djupt rotade i företagskulturen i japanska företag.

Sammanfattningsvis var detta ett företag som verkligen var konsekvent, uthålligt, disciplinerat och noggrant. Jag vet inte om arbetet var så kul – och fick inte tillfälle att fråga om rotation, nya uppgifter, tid i samma position etcetera – men de var effektiva på banorna. Den totala effektiviteten, räknat inklusive indirekt personal, är kanske något att fundera över med tanke på hur mycket resurser de avsatte för vårt besök …

Inspireras gärna men kopiera inte rakt av

Japan andas effektivitet och disciplin, men jag måste samtidigt säga att det finns mycket glädje och skratt. Ordning och reda, fiffiga visuella lösningar, tidshållning, hänsyn till andra, respekt för regler och mycket annat som vi förknippar med Toyota finns det gott om exempel på också i samhället i övrigt. Våra värdar var angelägna att visa goda exempel och vad de åstadkommit, men de har också berättat om problem. Däremot berättade de inte så mycket om hur de gått till väga; frågestunderna försvann snabbt när det skulle översättas och klargöras vad vi eller de menade. När vi ändå kunde fråga om hur de arbetade berättade de gärna, men de verkade ofta tycka att det var självklart och svarade lite summariskt.

Kommunikationen inom företagen fungerade delvis lite annorlunda. De hade tavlor, morgonmöten och avdelningsmöten etcetera, men mitt intryck var att kommunikationen var antingen Top-Down eller en dialog på tu-man-hand. När vi gick runt ”störde” vi inte de som jobbade genom att hälsa eller så, däremot hade de i förväg lösgjort någon som fick berätta om exempelvis det förbättringsarbete han genomfört (och det var alltid en han). Hos oss är det mer fritt i kommunikationen och en person sticker ogärna ut. Säkerhets- och miljötänkandet var lika starkt som hos oss, om inte starkare. Jag såg dock inga spår av några nya affärsidéer baserat på detta, bortsett från den vanliga typen av luftiga visioner om framtidens tekniska lösningar på alla problem.

Det som imponerade mest var nog uthålligheten och det konsekventa beteendet när det gäller mål och måluppföljning samt förbättringsarbetet. Jag fick inget tillfälle att gå till botten med det, men Kata – eller måltillstånd, coachande ledarskap eller dagliga experiment – nämndes inte någon gång. Intrycket var att de upprättade och bröt ned mål och sedan fick någon produktionsledare eller tekniker i uppdrag att klara sin del, ofta med hjälp av en kvalitetscirkel. Varje grupps mål följdes upp en gång i månaden vid en tavla och det var gruppledaren som redovisade. Förbättringarna genomfördes sedan i ett eller ett par rejäla steg.

Som helhet är jag övertygad om att de företag vi såg presterar mycket bra, de är duktiga även om de kanske inte ligger i en helt annan härad än duktiga svenska företag. De brottas till stor del med samma problem som vi och visst kunde vi se förbättringspotential lite här och var. Jag tror dock att det finns ett kulturellt element i tillämpningen av Lean. Vi behöver anstränga oss mer för att vara så disciplinerade, uthålliga och konsekventa som de är, men vi måste förmodligen göra det på lite annat sätt. Å andra sidan tror jag att det finns en potential i en starkare och mer ostyrd medverkan i vår kultur där vi landar i det som jag tycker är en kungstanke i program som Produktionslyftet: Ta vara på, och utveckla vidare, det som är bra; förändra det som behövs; lär och inspireras av andra, men kopiera inte rakt av.