”Produktionslyftet – ett koncept som håller”
Vid årsskiftet till 2009 startade vi ett större förändringsarbete i produktion på Gustavsberg i Vårgårda där layout och flöden strukturerades om. Delar av verksamheten lämpar sig väl för flödesorienterad produktion, vilket vi också jobbat med sedan början av 90-talet, men befintligt layout och grupporientering hade gått ur tiden. Vi flyttade maskiner, målade golv och byggde in celler, layouten orienterades ur ett produkt- och komponentperspektiv med fokus på renodlade flöden. Målet var att skapa en ny plattform att växa ur där vårt största problem – störningar – hotade leveranssäkerhet och produktivitet. Vi insåg ganska snart att vi behövde hjälp för att ta nästa steg där lotten föll på Produktionslyftet, ett beslut som vi inte ångrat. Nu har 18 månader gått och vi har just avslutat samarbetet med Produktionslyftet.
Arbetsmodellen skiljer mot erfarenheten från konsultdrivna produktivitetsprojekt där snabba vinster och resultat legat i fokus, ofta med ekonomiska incitament i bakgrunden. Istället var det utbildning och insiktsförmedling som genomsyrade upplägget, vilket kändes frustrerade till en början; vi visste ju vad vi ville göra och behövde bara ha stöd för att komma dit … Så här i efterhand känns det annorlunda. Den investering vi gjorde genom att en stor tvärfunktionell grupp på 22 personer utbildades i Lean och alla dess verktyg har byggt kunskap och helhetssyn som borgar för att arbetet kan leva vidare även efter Produktionslyftet.
Det mesta inom Lean-filosofin är logiskt, ofta ganska enkelt (i teorin) och inte sällan sådant som vi arbetat med genom åren – om än inte på samma bredd och kanske utan att koppla inbördes förhållanden. Lean-skolan fogar samman allt till en helhet där långsiktighet, lärande, medarbetaren och ständig förbättring står i fokus. För den som inte tar till sig dessa mer filosofiska insikter kommer organisationen även i fortsättningen att vara beroende av enskilda personer och deras initiativ.
5S ger i sig goda resultat genom den struktur och ordning som skapas, vilken dessutom uppfattas som mycket positiv av alla medarbetare. Här gick vi ifrån mallen något och introducerade 5S i hela produktionen samtidigt; det krävdes en stor kraftsamling men utfallet blev väldigt bra. Vi inledde med att samla all personal (kollektivanställda såväl som tjänstemän) till en heldag utan produktion där vi städade, sorterade och slängde. I anslutning till detta hade 5S-ansvariga utsetts och utbildats i samtliga grupper och en 5S-timme per vecka infördes.
För att få fart på 5S-arbetet krävs att tid friläggs samt att arbetet förbereds och planeras. Svarstiderna på begärda åtgärder är oerhört viktiga för att bygga respekt för systemet. Vår lösning var att frilägga en resurs, helt kopplad till förbättringsarbetet, för att tillverka och installera de förbättringar som grupperna begär. Engagemanget blev stort och även om fokus legat på pilotgrupperna har alla grupper utvecklats parallellt. Vi kan med tydlighet konstatera att ledarens roll, det vill säga den support produktionsgruppen får av närmsta chef, är avgörande för resultat och utveckling.
Ständiga förbättringar känns som en självklarhet, men genom den metod som Lean introducerar det på fångas inte bara idéer utan den ger dessutom en andra dimension. Genom att gruppen/teamet själva ska genomföra så mycket som möjligt drivs lärandeprocessen och därmed den långsiktiga inställning som genomsyrar Lean. Just den del där operatörerna själva förväntas genomföra förslag har inte varit odelat positiv. Variationen var – och är – stor men de grupper som ”köpt konceptet” drar ifrån och utvecklas på ett fantastiskt sätt. Här gäller det att inte ge upp; medarbetarna måste utmanas och ledningen måste stödja denna inställning även om det kostar tid initialt.
Det som till en början var lösryckta begrepp är idag något vi blivit utbildade och tränade i. Vart och ett av verktygen har ”bockats av” som isolerade metoder, men efterhand flöt allt samman igen till en och samma filosofi med förbättringstavlan som plattform. Som exempel blir ”Visualisering” och ”Operatörsunderhåll” bara en extra dimension av 5S; allt bygger på samma grundfilosofi där struktur och ordning länkar till nästa steg. Jag vill se Lean-implementering som en trappa där varje steg skapar förutsättningar för att ta nästa. På vägen krävs kunskap och bred insikt i hela organisationen där ledarnas roll inte nog kan betonas. När vi inte lyckas beror det framför allt på att vi inte underbyggt och informerat i tillräcklig grad.
I dagsläget kan vi konstatera att förändringen bara startat, potentialen är enorm och Lean-implementeringen har hjälpt oss inse var och hur vi ska leta samt kunskap om verktyg att arbeta med. Vi är väl medvetna om att vi bara skrapat på ytan och så kommer det att förbli, hur långt vi än kommer – förhoppningsvis.
Lars Nothall • Produktions- och teknikchef • V&B Gustavsberg-Vårgårda
