När IVF nu är en del av RISE – Research Institutes of Sweden – kan Produktionslyftet hitta nya synergier. En stor omorganisation är nu klar och börjar sätta sig. Omorganisationer innebär alltid en viss osäkerhet men samtidigt kommer många nya möjligheter, inte minst för Produktionslyftet i detta fall. Genom alla nya kollegor får vi kontakt med både nya branscher och teknikområden.

Vi vet att Produktionslyftet med sin metodik ökar förändringsvilja och förändringsförmåga inom många områden, vilket vi har dokumenterat i otaliga fall. Kan vi koppla vårt arbetssätt kring förbättrad förändringsförmåga till såväl ny forskning som innovation så leder det till ökade omställningsmöjligheter för svensk industri – och för hela samhället om vi tänker riktigt brett.

Det här är dock något vi precis börjat nosa på. I veckan besökte jag exempelvis ett kemilabb inom RISE där vi ser stora samverkansmöjligheter. RISE har en potential att leverera mycket större värden till sina kunder inom specifika områden om de tekniska landvinningarna kan passas in i ett strategiskt arbetssätt och en målmedveten förändringsresa enligt Produktionslyftets arbetssätt.

Inte minst handlar det om alla teknikskiften och skiften av affärsmodeller som nu sker till följd av digitaliseringens möjligheter. Likaså kräver klimatkrisen en snabb och dramatisk omställning där RISE driver ett mycket stort antal möjliggörande projekt och Produktionslyftet kan bidra med att resultat från dessa snabbt omsätts i förändrade arbetssätt i företag.

RISE som helhet har 2800 forskare och andra medarbetare. Inom organisationen finns ett mycket stort kunskapskapital som förtjänar ett ännu större genomslag. Tillsammans har vi en stor potential att både stärka svensk konkurrenskraft och möta våra samhällsutmaningar.

Ni kanske läste om mannen I USA som smetade in citron i ansiktet för att sedan råna ett par banker. Han visste att citron kunde användas som osynligt bläck och var övertygad om att övervakningskamerorna inte skulle kunna se hans ansikte. Det här har kommit att kallas Dunning/Kruger-effekten efter två psykologer som studerat detta fenomen.

Det handlar om människor som är så övertygade om något att de saknar förmåga att ta in lärande. Eftersom de saknar förmåga till detta så kan de heller inte utvecklas. Dessa väldigt övertygade människor är således dubbelt inkompetenta. Detta i kontrast till de som är lite mer tveksamma och resonerande som söker lärande och utveckling, vilket gör att de över tid blir mer kompetenta.

Många ledare tillhör de dubbelt inkompetenta och utmaningen är att få dessa att lugna ner sig lite. Det är en stor utmaning i mitt arbete att inom Produktionslyftet övertyga människor om något de inte känner till (The Learning Paradox – människor efterfrågar inte det de inte känner till) och i arbetet med den kategorin är det dubbelt så svårt.

Jag läste i veckan att vi ska satsa flera hundra miljarder på snabbtåg samtidigt som vi ska lägga ner kärnkraften. Utan att vara för eller emot vare sig tåg eller kärnkraft så kan vi konstatera att 90 procent av tågen går på el och att 40 procent av elen kommer från kärnkraften.

I min Lean-värld är dessutom transporter ett slöseri. I Produktionslyftet spelar vi legospel där vi simulerar effektiv produktion. Många tror att det räcker med eh halvdag men det krävs en heldagsinsats. Hur duktiga företagens VD eller produktionstekniker än är så vill de alltid lösa effektivitetsproblemen med mer av allt. Efter en heldagsövning inser de (som inte är dubbelt inkompetenta) att mer av allt gör allting sämre.

Vad det handlar om är att ta bort, förenkla, hushålla med resurser. Vad gör staten då? Jo, de vill att vi ska åka mer tåg och investera flera hundra miljarder. Frågan som istället borde ställas är varför måste vi åka så mycket? All pendling, alla containertransporter? Varför?

I samband med Global Warming, där vi verkligen måste förändra vårt beteende, så gäller det att fråga sig var bromsklossarna sitter. Är våra beslutsfattare så övertygade om att de sitter på den enda lösningen att de inte kan ta in lärande? Kanske skulle vi behöva spela legospel med både regering, riksdag och alla politiker i hela Europa …

Det känns väldigt glädjande och givande att arbetet med vårt 18-månaders utvecklingsprogram löper på som planerat. Det är både bra för förbättringsarbetet i de enskilda företagen, liksom att det ger bra input tillbaka till Produktionslyftet för en ständig utveckling av programmet. Under hösten har vi dessutom startat upp arbetet i flera nya företag med en bra spridning mellan små och medelstora företag (SMF) och större företag.

I förra veckan fick vi också ett positivt besked från Tillväxtverket beträffande verksamhetsbidrag för 2020, vilket är ett första steg för att säkra programmets fortsatta drift och utveckling. Vi har också fått två andra projekt beviljade för att vidareutveckla Produktionslyftets coachningsmetodik: Ett projekt med inriktning mot strategisk kompetensförsörjniung (finansierat av Tillväxtverket) och ett med inriktning mot produktionsinnovation för en stärkt innovationskultur och ständiga förbättringar hos etablerade företag (finansierat av Vinnova).

Det känns avgörande att vi kontinuerligt driver vårt metodutvecklingsarbete för att ständigt kunna möta företagens utmaningar på rätt nivå. Under året har vi även fått möjlighet att integrera innehåll och resultat från ett antal av Produktion2030s projekt, bland annat gällande smart underhåll och automation. Vi har även fått stöd för att ta nästa steg gällande daglig styrning och mätetal. Överlag ser vi under kommande år fram emot ett närmare samarbete med Produktion2030.

När jag är ute och far så är det inte ovanligt att jag stöter på tidigare Produktionslyftsföretag. Det sker ganska ofta och över åren så blir de naturligtvis allt fler också i den här delen av landet. Det är alltid lika inspirerande, både för mig men också för de företag som inte har varit i kontakt med Produktionslyftet. Jag märker ett tydligt intresse från våra småländska företag; det droppar in lite ansökningar via hemsidan medan andra ringer och frågar om och hur de kan ta sig vidare.

I oktober genomfördes näringslivsgalan – Kanngalan – i Ljungby för åttonde gången, en prisfest för företag och personer inom näringslivet som utmärkt sig under året. Bakom priserna står bland andra kommunen, näringslivsorganisationer, Företagarna, Swedbank med fler; det är säkert ett tiotal priser som delas ut. I år var det extra roligt eftersom ett Produktionslyftsföretag var en av pristagarna, Dörr & Portbolaget, där vi utgör en liten del av anledningen till att de fick priset. Förhoppningsvis driver detta på den positiva spiralen med intresset från företagen. Här kan du läsa mer om Dörr & Portbolaget.

Det är verkligen roligt att arbeta med Produktionslyftet och alla dessa fantastiska företag, att få vara med om förändringen hos företagen, att se hur både människor och verksamheter växer. Det är dessutom inte bara roligt, det är också värdefullt och mycket uppskattat hos företagen. Vi fortsätter att rekrytera intresserade företag och i samband med det vill jag lyfta det faktum att vi nu också har en Lean-coach i sydöstra delen av Småland, något vi tidigare saknat. Kontakta gärna min coach-kollega Sylvia Kiellarsson om du har några funderingar kring Produktionslyftets verksamhet i regionen!

Hur hänger allt ihop? Eller, mer korrekt formulerat, som ett påstående: Allt hänger ihop! Det är dags att glömma de gamla stuprören en gång för alla. Utvecklingen händer inte i stuprör eller silos – eller den bör i alla fall inte göra det för det blir ingenting av det. Hur kan du exempelvis digitalisera din produktion om du inte har kontroll över dina flöden och processer? Kommer du att digitalisera rätt saker då?

Och automation? Det går inte att kasta in några robotar i produktionen om du inte har kontroll över denna. Det är som att implementera ny teknik när medarbetarna inte har rätt utbildning och förutsättningar. Blir det bra? Nej, det blir det inte. För allt hänger ihop.

Det här lyfter också Tillväxtverket i ett par nyligen släppta rapporter – ”Tillverkning i Sverige” och ”Utvecklingskraft i hela Sverige” – som betonar vikten och behovet av en betydligt bredare samordning mellan olika initiativ. Och det är vi måste göra det, vi som verkligen arbetar med att stötta företagen. Alla insatser måste överlag samordnas och att detta sker, som vi alltid förespråkar i Produktionslyftet och inom Lean, med ”kunden” i fokus – det vill säga företagen.

Den sista september genomfördes Industridagen i Sandviken med över 600 personer på plats i Göransson Arena med tema ”Så ska vi lära för livet”. Dagen ägnades åt kompetensfrågor och det livslånga lärandet i arrangemang av Industrirådet, det vill säga arbetsmarknadens parter. Fyra ministrar var på plats vilket är en god indikation på vikten av svensk industri. Stefan Löfven fick efter dagens workshoppar ta emot dess resultat, vilket formulerades i tre konkreta punkter:

  • Tydligare uppdrag för livslångt lärande för högskolor och YH
  • Inför ett KUT(kompetensutvecklings)-avdrag
  • Öka flexibiliteten i utbildningssystemet.

I sitt anförande lyfte statsministern industrin och dess betydelse, inte minst när det gäller att klara av klimatutmaningarna, och betonade vikten av innovation och export. Stefan Löfven framhöll även svensk industri som ett gott exempel med dess samverkan och dialog, något som globalt sett är unikt och ett sätt för Sverige som industrination att ta sig vidare. De strukturella utmaningar vi står inför är mer än vad det enskilda företaget klarar; industrin behöver samhället och samhället behöver industrin!

Även Tillväxtverkets generaldirektör Gunilla Nordlöf och Vinnovas generaldirektör Darja Isaksson (se bild) var på plats. Gunilla Nordlöf tog bland annat upp Produktionslyftet som exempel på insatser inom deras Smart industri-uppdrag och hade med bildexempel från Produktionslyftsföretaget Munkforssågar. Näringsminister Ibrahim Baylan pratade precis som statsministern om industrins betydelse och hållbarhet och även om digitalisering – och om den stora insats som krävs för att människor ska kunna hänga med och vara delaktiga i de förändringar som sker framöver. Nämnas kan också att näringsministern veckan innan var på besök hos Produktionslyftsföretaget Eskilstuna Elektronikpartner där de hade dialog om förutsättningar för industriell utveckling och metoder för det samt fabriksvisning.

Inom Produktionslyftet har vi även fört en dialog om arbetet framåt och har precis lämnat in en ansökan om verksamhetsbidrag till Tillväxtverket. Ansökan omfattar perioden fram till 2022 och lägger en grund för vårt fortsatta arbete. Parallellt arbetar vi för att komplettera med andra resurser för bland annat metodikutveckling och spridning av våra metoder och arbetssätt.

Produktionslyftets centrala idé: En kultur där förnyelse och förbättring drivs av lust och egen kraft, inte av tvång.

Organisera om? Införa ny teknik eller nya arbetsredskap? Nytt affärssystem? Nya kommunikationsvägar? Mäta och styra bättre? Kompetensutveckling? Rekrytera in nya människor? Se över och trimma processerna? Hur blir det en förändring – förnyelse eller förbättring – som gör företaget långsiktigt konkurrenskraftigt?

Var ska vi egentligen lägga krutet för att få bäst effekt? Inom Produktionslyftet har vi fått en allt bättre insikt kring komplexiteten i förändringsprocesser. Det handlar inte om att välja ett spår, utan om vad jag skulle vilja benämna andra ordningens förändring – att förändra så att vi blir bättre på att ständigt förändra. För det är så att du som är en nyckelperson i ditt företag inte kan bära hela detta ansvar, att ta tag i alla förändringsbehov, på dina axlar. Detta måste vara en angelägenhet för alla – och jag menar alla – i företaget. Då handlar det om företagskulturen, att bygga en kultur där alla får bidra, där du inte bara gör ditt jobb utan också förbättrar sättet att göra det och där du både lär och lär ut. Att alla dessutom vill behöver du inte bekymra dig över: Får och kan medarbetarna så kommer de att vilja!

”Kultur äter struktur till frukost.” Det är den förändrade företagskulturen som är bräckjärnet för alla andra förändringar och det är just kulturen som lyfts fram i de utvärderingar som vi gör vid de avslutande workshopparna i de företag som medverkat i Produktionslyftets 18-månaders utvecklingsprogram. De ”hårda” resultaten som är direkt mätbara finns oftast där redan men framför allt så kommer de allt starkare därefter, vilket vi såg bland annat tidigare i år när vi sammanställde de effekter de hade uppnått i 27 företag som avslutade sin Produktionslyftsmedverkan 2014-2015, och som vi besökt nyligen.

En ny företagskultur – här ligger nyckeln till andra ordningens förändring. Och här ligger Produktionslyftet verkliga styrka!

80 procent av den värdeskapande delen i en bil kommer från leverantörerna på olika sätt. Det är alltså bara 20 procent som värdeskapas vid bilföretagens montering. När japanerna kom till USA för att bygga sina bilar där insåg de att de inte kunde ta allt material från Japan – det skulle skapa stora slöserier att köpa där och montera i USA. Leverantörerna måste finnas där kunderna finns, annars är det ingen idé att flytta närmare kunderna.

Japanerna hade ett väldigt systematiskt sätt att betygsätta sina leverantörer på ur flexibilitetssynpunkt. Ett amerikanskt universitet utvecklade sedan, med utgångspunkt i japanernas sätt att tänka, ett verktyg som heter Read A Plant Fast. Med japanernas systematiska sätt kunde de med en kort rundvandring i fabriken på 0,5-1 timme betygsätta leverantörens ”performance” genom att titta på olika indikatorer som var lätta att hitta. Olika människor i gruppen tittade på olika saker som sedan sammanställdes; på så sätt kunde de täcka många parametrar och identifiera de bästa leverantörerna.

Inom Produktionslyftet har vi många gånger övat på Read A Plant Fast. På mindre än 1,5 timme har vi läst av en fabrik och många gånger förvånat VD och ledning med att upptäcka saker som de inte noterat på sin heltid … I veckan har jag varit med om att köra Read A Plant Fast i en fabrik tillsammans med en grupp företag. Vi betygsatte verksamheten och VD på företaget vi besökte var verkligt öppen och vi kunde både identifiera och diskutera vissa svagheter och utmaningar. I slutänden hittade vi många saker som de kunde ta tag i.

På Scania säger de ofta att avvikelser mot ett önskat läge, det vill säga när saker och ting inte riktigt blir som tänkt, är godis. På företaget vi besökte hittade vi mängder med godis, en hel påse med olika slöserier. Tanken nu är inte att bara VD och produktionschef ska äta ur den påsen, utan alla medarbetare. Det är detta som vi i Produktionslyftet hjälper företagen med – lite raljerande säger vi att ju fler avvikelser, slöserier och annat vi hittar, ju bättre är det. Om vi inte hittar dessa och verksamheten ändå inte går bra så finns det inte så mycket att göra. Om däremot godispåsen är hyfsat full så finns det också massor med potential!

Jag tror att många företag skulle må bra av att göra en Read A Plant Fast-övning och sätta betyg på sig själva, gärna tillsammans med några kompisar eller kollegor. Det finns som sagt en enorm potential i detta, saker vi inte känner till men som vi borde utnyttja innan vi vänder oss till andra länder för inköp eller produktion. I detta har vi alla ett ansvar.

Hösten har börjat ordentligt spännande där vi inom Produktionslyftet bland annat startat upp coachningsresor i flera företag. Ett Startprogram med tema ”Effektivisera era flöden med Lean och digitalisering” har dragit igång i Kristianstad och i Eskilstuna har Startprogrammet Digilean, som genomförs inom ramen för både Produktionslyftet och den regionala satsningen Transmission, haft sin inledande träff.

Vi har redan hunnit genomföra ett välbesökt inspirationsseminarium i Örnsköldsvik och inom kort – nu i september – startas även ett nytt Startprogram här i Göteborg, denna gång i samverkan med det strategiska innovationsprogrammet LIGHTer. Vi tar även nästa steg inom Lean-baserat underhåll/Smart underhåll med ett nytt Startprogram i samverkan med Chalmers.

Själv har jag hunnit medverka som lärare vid två tillfällen i kursen Lean produktion på 7,5 högskolepoäng; det är alltid lika inspirerande att möta de engagerade deltagarna som brinner för sitt yrke och företagets utveckling. Vidare har vi även haft ett styrelsemöte inom Produktionslyftet med ett besök hos Bror Tonsjö, där vi av VD Clas Tengström fick en utmärkt presentation kring deras sätt att kombinera Lean och digitalisering.

Arbetet med att fortsatt utveckla Produktionslyftets metodik för att i ännu högre grad integrera digialisering och hållbarhet pågår för fullt. I det arbetet ingår till viss del nästa veckas möte då hela teamet inom Produktionslyftet träffas för våra reflektionsdagar. Det blir några intensiva utvecklingsdagar för strategier och planering inför 2020 och framåt. Som sagt, det är redan ordentligt spännande och ändå har hösten bara börjat …

Hur kan vi säkra att vi alla drar åt samma håll, att vi så att säga samdrar? Hur samdrar vi i en region utifrån våra roller som coacher, regionledare eller andra samverkande aktörer som IUCer med fler – hur? Det här kan vi sedan växla upp nationellt; hur kan vi alla dra åt samma håll för vårt gemensamma uppdrag?

Det är inte lätt eftersom rent krasst uppdragsmässigt så har vi inte alla samma ansvar. De regionala aktörerna har sina aktiviteter knutna till verksamhetsbidraget, där 18-månadersresorna inte ingår. Dessa är ett nationellt ansvar. Sedan har coacherna sina uppdrag medan IUCerna överhuvudtaget inte är inblandade i den ”kommersiella” delen av Produktionslyftet.

Vi måste se det som ett gemensamt ansvar, vi måste se på helheten. Vi vet att vi har en fungerande metodik, vi vet att företagens förändringsresor gör en skillnad och hjälper företagen i framiden. Vi måste dra åt samma håll för att så många företag som möjligt ska kunna ta sig an uppgiften.

Inom byggbranschen har de ett koncept för detta: IPD, Integrating Project Delivery. Det går kortfattat ut på ”relationskontrakt” snarare än affärskontrakt där det viktigaste är en stark relation för att ytterst samverka för projektets bästa – även på bekostnad av den egna insatsen. Det intressanta är att utvärderingar visar att de som deltar i sådana projekt också tjänar mer pengar eftersom projekten blir effektivare …

Läs gärna Per Öbergs logginlägg på Lean Forum Bygg!

Partner

Intressenter och finansiärer