Projektrum för en Lean produktutveckling

Produktutveckling är en process där många olika kompetenser, funktioner och avdelningar samverkar, exempelvis design, konstruktion, produktion, marknadsföring, service och eftermarknad. I stort sett hela företaget berörs vid framtagning av nya produkter. Projektrum, som används för att åstadkomma ett effektivt värdeflöde vid framtagning av nya produkter, har använts i ett antal Produktionslyftsföretag. Här får vi en introduktion till konceptet, med kommentarer från Milleteknik samt bildexempel från Setrab och BAE Systems.

Ett projektrum är ett medel för att åstadkomma ett effektivt värdeflöde vid framtagning av nya produkter i tvärfunktionella projekt. I Lean-sammanhang är det viktigt att förstå att det inte är detsamma som ett pulsrum, vilket i huvudsak visualiserar status för en projektportfölj med fokus på att snabbt identifiera avvikelser inom bland annat kvalitet, ledtid, ekonomi eller resursåtgång. Det är heller inte samma sak som en plats för daglig styrning, som många företag som arbetar enligt Lean använder sig av. Det finns likheter, men även väsentliga skillnader.

I projektrummet arbetar vi på ett strukturerat sätt med bland annat planering och genomförande
av individuella arbetsuppgifter, strukturerad idégenerering och problemlösning i grupp.
Här genomförs regelbundna konstruktionsgenomgångar och planerade integrationstillfällen.
Projektrummet är också platsen för veckovisa statusuppföljningsmöten, där samtliga
deltagare och intressenter till projektet arbetar tillsammans. Under hela processen
växer produktspecifikationen fram, från ett uttalat eller outtalat kundbehov till en fullt
specificerad produkt och produktionssystem. Detta kommer att synas i projektrummet.
I förgrunden ses Milletekniks vd Magnus Lund, här tillsammans med sina medarbetare
i projektrummet.

– Vi är inne i ett förändringsarbete på utvecklingssidan där vi går från det mindre företaget till det lite större, berättar Milletekniks vd Magnus Lund. Denna industrialisering har avslöjat en del saker att ta tag i före strukturarbetet i utvecklingsgruppen, men vi känner att vi står på tröskeln att strukturera upp hela utvecklingsprocessen.

Med produkter som utvecklas avser vi både varor och tjänster; utvecklingen gäller såväl nyutveckling som förbättringsprojekt. Konceptet kan även användas inom till exempel produktvård, då företaget etablerar ett tvärfunktionellt team som genomför mindre omfattande ändringar på produkter utifrån kvalitetsbrister, kundreklamationer, kostnadsrationaliseringar etcetera.

Bild över en projekttavla från företaget Setrab i Limhamn. ”Här samlas alla berörda
medarbetare varje måndag”, berättar Setrabs Lean-ansvarige Oscar Serger.

Projektrummet byggs successivt upp och utvecklas över tiden. Här utvecklas hårdvara, mjukvara och tjänster som var för sig eller tillsammans bildar en produkt. I projektrummet utvecklas – eller bestäms förutsättningarna för – ett framtida värdeflöde. Det dagliga utvecklingsarbetet kan vara förlagt till ett annat rum, men i projektrummet finns den visuella representationen för det som sker och här hålls alla möten för att definiera kundvärde, kommunicera inom och utom projektteamet, ta beslut, planera arbetet etcetera. Ett sätt att använda projektrummet är att integrera värdeflödet hela vägen från kunden/användaren via utvecklingsverksamheten till flödet i produktionen och slutligen leverans.

Arbetet initieras genom att fokusera på varför ett projektrum ska etableras, vilka effekter som kan förväntas och hur arbetet bör initieras för bästa resultat. Detta sker i form av kombinerad föreläsning och dialog, där företaget även får tid att reflektera och diskutera i mindre grupper. Ju stabilare processer vi skapar desto mer tid lösgör vi för kreativitet; instabila processer kräver brandkårsutryckningar som tar resurser från annan verksamhet. Forskningen visar att väl fungerande processer som bygger på gemensamt överenskomna arbetssätt lämnar mer utrymme för kreativitet. Det finns dock de som menar att allt för hårt standardiserade (icke dynamiska) processer kan kväva kreativiteten – här gäller det att diskutera och identifiera rätt nivå. Det är viktigt att projektrummet främjar både kreativitet och effektivitet.

Glada miner efter väl genomförda insatser under Produktionslyftstiden och samtidigt
en kick-off för det fortsatta (produkt-) utvecklingsarbetet. Från vänster Produktionslyftets
Birgitta Öjmertz samt Milletekniks Anders Johansson, Dag Conradson och Magnus Lund.

Det är många personer i olika roller som ska ha nytta av projektrummet, så det gäller att skapa förutsättningar för ett effektivt och kreativt utvecklingsarbete. Vad vi vill uppnå är bland annat att:

• Individen kan
  – koppla egna aktiviteter till målet
  – planera och prioritera arbetsuppgifter
  – öka sitt lärande
• Ledaren kan
  – förstå individens arbetssituation
  – fånga upp problem, se behov av resurser och agera snabbt
• Teamet kan
  – tydliggöra mål och kundvärde
  – planera och organisera arbetet självständigt
  – se leveranser och framsteg
  – identifiera avvikelser och problem tidigt.

De effekter av metoden och arbetssättet som Milleteknik hittills sett i arbetet är en bättre samordning samt ökad överskådlighet, allt från kravprofil till utmaningar och status i projekten. Idag har alla deltagare samma information och om nya problem dyker upp kan de lättare lösas och fördelas mellan gruppmedlemmarna.

Här ses en visuell planeringstavla för ett projekt hos BAE Systems, där varje rad motsvaras
av en komponent som sköts av en person.

– Kortare ledtid samt mer grundligt genomförda utvecklingsprojekt genom att ta in mer resurser i projektets första del, det är visionen säger Magnus. Vi vill även få fram fler lösningar på samma problem så att vi säkerställer att vi vaskat fram den allra bästa lösningen från vår kravprofil.

– Det är ett fantastiskt engagemang och driv i företaget, konstaterar Produktionslyftets Lean-coach Peter Lundin. De har en klar ambition att åstadkomma ständiga förbättringar och tillväxt samt att nå en ”industrialisering” genom att finna stabila processer med alla medarbetare.

Genom att fokusera på kundvärdet minskas slöserier och kvaliteten höjs genom att rätt produkt utvecklas. Den visuella planeringen gör att de viktigaste uppgifterna prioriteras och resurserna används effektivt. Takten på informationsspridning, identifiering av problem och vidtagna åtgärder ökar vilket leder till kortare ledtid i projektet. Kostnadsbesparingar uppnås genom att behovet av sena och dyra ändringar reduceras, vilket gör att serieproduktionen fungerar bättre samtidigt som kunskapsuppbyggnaden ökar i företaget. Dessutom leder arbetssättet till framtagande av produkter som är bättre anpassade för användaren.

Ett exempel på en pulstavla från BAE Systems. Notera att projektet i bild 4 kommer på
översta raden på pulstavlan.

Då utvecklingstiden från kundbehov till ett färdigt erbjudande som kan produceras och säljas kan vara från månader till år så kommer fokus, arbetssätt och utformning av projektrummet att förändras över tiden. Ett produktutvecklingsprojekt har därför under olika skeenden olika krav på projektrummet. Denna variation över tiden kan variera mellan företag och mellan olika typer av produkter. Varje företag måste hitta sitt sätt att organisera utvecklingsprojekten över tiden. Framtidens vinnare är de företag som har förmågan att balansera olika och delvis motstridiga krav samt att anpassa sin produktframtagningsprocess till att hantera såväl kreativitet och innovation som effektivitet och ständiga förbättringar.

Projektrummens utformning och visuella verktyg kan variera efter olika företags behov. Ett dedikerat projektrum med lämplig utformning och utrustning är dock att rekommendera. Förutom att det skapar en effektiv arbetsplats så skickar det även signaler till organisationen att projektet är strategiskt viktigt för företaget. lternativt kan projektrummet bestå av ett allmänt mötesrum med tavlor som går att täcka över vid behov, flyttbara skärmar eller väggar i ett öppet landskap eller i en korridor. På många företag med mer än ett produktutvecklingsprojekt saknas det tillräckligt med rum för att tillägna varje projekt ett eget projektrum, men det går att kombinera flera projekt i samma tavla och utforma en multiprojektstyrningstavla.

Produktionslyftets Lean-coacher Peter Lundin och Mikael Ström som arbetat med
produktutvecklingsmetodiken på Milleteknik respektive BAE Systems.

Som nämnts finns det många likheter i att arbeta med daglig styrning i tillverkning och projektrum inom produktutveckling. Några av dessa är det tvärfunktionella deltagandet, visualiseringen, problemlösningen, det standardiserade arbetssättet samt känslan av takt och flöde – och att i slutänden skapa kundvärde. Några väsentliga skillnader finns det dock, faktorer som är viktiga att ha med sig i tankarna kring projektrummet:

• Vid produktutveckling är användaren i fokus (i tillverkning är det den betalande kunden som erhåller leveransen i fokus)
• Produktspecifikationen växer fram under projektets gång (jämfört med en fast specifikation att tillverka mot)
• Utveckling sker av flera parallella lösningsalternativ där successivt den sämst väljs bort (inte en lösning som direkt ska väljas ut och realiseras)
• Lösningsalternativen uttrycks inte i exakta krav och termer initialt utan inom ett område/”rymd” för att genom provning och simulering få ökad kunskap och insikter som kan leda till att kraven successivt kan snävas in
• Variation kommer att uppkomma – och kan till och med vara önskvärd
• Cykeltiderna är ofta långa och samma arbetsuppgifter i projektet återkommer sällan och projektets målbild kan förändras – nya arbetsmoment utförs ofta och processen utvecklas vartefter projektet framskrider
• Standardiserat arbetssätt inom produktutveckling sker på en mer övergripande nivå, oftast i form av checklistor och visualiserad kunskap (jämfört med till exempel detaljerade monteringsinstruktioner med foton inom tillverkning)
• Det är mycket svårare att upptäcka köer i produktutveckling eftersom informationen inte är lika visuell som detaljer och material i tillverkningen.

I uppstartsläget med projektrum hade Milleteknik faktiskt fler sena ändringar, eftersom de ställde högre kvar på sig själva att allt skulle bli rätt från början. Det påverkade även leveransprecisionen; inledningsvis tog det längre tid att genomföra projekten, men i gengäld har de blivit mycket mer genomarbetade. Även om Milleteknik fortfarande befinner sig i en inledningsfas så är det en metodik som de rekommenderar.

Ja, absolut! Teamarbetet ger en bättre arbetsform där mer kreativitet kommer fram än med den tidigare ”stafettpinnemetoden”, avslutar Magnus Lund. Samtidigt innebär det en stor omställning att utveckla det lilla entreprenörsledda företaget genom en industrialisering, där vi nu även på utvecklingssidan har standardisering som ledstjärna.