”Rätt värdegrunder krävs för att förändra en organisation”
Niklas Modig är en svensk forskare och den ende utlänning som på plats i Japan kunnat studera hur Toyota arbetar med Lean i externa organisationer. Niklas, som talar flytande japanska, kommer att presentera sin avhandling i slutet av 2009 på Handelshögskolan i Stockholm. Innan dess tog han sig dock tid att föreläsa om sina erfarenheter för oss inom Produktionslyftet.
I samband med Produktionslyftets reflektionsdagar i december, då vi alla träffas för att bland annat dela erfarenheter och utvärdera arbetsmetoder, bjöd vi in Niklas Modig för en föreläsning. Niklas har fått mycket – och välförtjänt – uppmärksamhet den senaste tiden tack vare sin forskning kring Toyota och Lean Service på plats i Japan. Han är forskare vid Handelshögskolan i Stockholm men har bedrivit sin forskning på ”Center of Excellence – Manufacturing Management Research Center” vid University of Tokyo. Avhandling, som presenteras i slutet av 2009, fokuserar på hur Toyota överför sitt produktionssystem till verksamheter utanför den direkta egna verksamheten. Han är den första utlänningen som fått möjlighet att studera Toyotas egen syn på Lean Service.
Från mitten av 90-talet arbetar Toyota bland annat med sina återförsäljare för att föra ut Lean-konceptet hela vägen i värdekedjan. Av Toyotas återförsäljare i Japan ägs endast 2% av biltillverkaren själv. Konceptet inom Lean-service har utvecklats till vad som kallas ”Toyota Sales Logistics” (TSL) och nya underkoncept utvecklas stadigt. En grundsten är att det hela tiden är kunden som styr, vilket betyder en utvidgad kundkontakt; ingen bil produceras förrän den beställts, den levereras först då kunden sagt att den kan hämtas etc. Även underhåll och service ingår i arbetet, allt med målet att kunna åtgärda fel innan bilen gått sönder. En tydlig ”pull-ansats” styr processen där kundens behov är helt avgörande.
För Produktionslyftets del var det intressant att höra hur Toyota lagt upp sitt arbete när de arbetar med externa organisationer. Vissa frågeställningar som vi har i arbetet med Produktionslyftsföretagen måste vara snarlika de frågor Toyota stöter på. En av dem är om Lean verkligen passar alla företag.
– Det går inte att kopiera Toyotas system rakt av, utan alla organisationer måste ta fram ett eget, säger Niklas. Men givetvis kan Toyotas produktionssystem stå som förebild och inspiration. Det är också därför som Toyota vågar vara så öppna kring sitt produktionssystem som de är.
Niklas Modig i föreläsartagen vid Produktionslyftets reflektionsdagar i december.
Niklas beskriver Toyotas filosofiska system som en pyramid; vi som är engagerade i Produktionslyftet känner till rubrikerna. Överst har vi värderingar, därefter principer och metoder med verktyg (redskap och handlingar) underst.
– Oavsett vad det rör sig om – produktion, service etc – så är värderingarna desamma, men ju längre ner i pyramiden blir verktygen alltmer situationsspecifika, säger Niklas. Det är både push och pull, ibland måste verktyg implementeras för att förståelsen ska komma sen. Grunden är dock förståelsen, värderingarna. Med det kommer kunskapen om verktygsval automatiskt.
Toyota började med ett antal utvalda återförsäljare, där dessa stod för kunskap och erfarenheter från kundkontakter. Tillsammans utvecklade de TSL med Toyotas produktionssystem som grund. Konceptet omfattar såväl leveransprocesser som sälj- och serviceprocesser.
– ”Pull-ansatsen” är något som går igen vid implementeringen av TSL, säger Niklas. De genomför aldrig någon förändring i organisationen förrän det finns ett medvetet behov och en tydlig vilja hos personalen.
Vad är då en värdering? Lite förenklat menar Niklas att det är det en förutfattad mening eller vår ”grundade uppfattning” om hur saker borde vara. Både vårt beteende och hur vi upplever allt omkring oss i världen styrs av värderingarna. Och allt vi tidigare har upplevt skapar det underlag som byggt upp våra värderingar. Med tanke på detta är det inte den lättaste sak i världen att be folk ändra på sitt beteende …
– Det räcker inte med att förklara saker eller dela med sig av information, säger Niklas. Det krävs att människor även gör, känner, får en egen insikt. Först då kan ett beteende förändras.
Som exempel tar han upp cykling. Den som lär sig cykla kan därefter skriva en bok om att cykla. Men den som bara läst en bok om att cykla, kan den personen cykla tack vare det?
Personalen i organisationen måste komma på hur processerna fungerar eftersom det är de själva som sedan ska utveckla dem. Det är först då som Lean kan bli en del av företagskulturen. Det här är också en fara med alla Lean-verktyg som finns. Det är lätt att företag implementerar verktygen på företaget istället för att etablera de värderingar som ska styra företaget. Det är först då som beteendet kan förändras.
Själv arbetar Niklas lika strukturerat och Lean-influerat som de organisationer har forskat på. Innan mötet med Produktionslyftet fick vi svara på en enkät, allt för att Niklas skulle kunna göra föreläsningen så ”effektiv” som möjligt. Även under själva föreläsningen varvas föredrag med fria diskussioner, direkta frågor att ta ställning till – ständigt händer det något. Utan att avslöja hur så får han oss också att förstå mer om våra egna förutfattade meningar …
Niklas Modigs erfarenheter stämmer väl överens med Produktionslyftets arbetssätt, vilket känns tryggt. Vi förefaller ha ”rätt tänk” med tanke på Toyotas arbetssätt. Vad vi kan ta till oss är att det gäller att jobba mer med att ändra värdegrunder – inte beteenden – för att omprogrammera en organisation.” Eller som en av Produktionslyftets deltagare uttryckte det: ”Niklas fick oss att börja tänka och reflektera på ett sätt som jag känner direkt bidrar till vårt arbete.”
bjorn.stenvall@produktionslyftet.se
