Självständigt förbättringsarbete

Det har varit turbulenta år för Arvika Gjuteri. Finanskrisen slog hårt mot företaget, men efter konkurs, rekonstruering och återhämtning ser de framtiden an med tillförsikt. Under sommaren har de tagit ytterligare ett steg i utvecklingen med Produktionslyftet och en satsning på Lean.

Arvika Gjuteris VD Christina Gabrielsson har en bred industrierfarenhet och har tidigare arbetat med förbättringsarbete, så hon är väl medveten om att det inte bara finns en sanning. Det finns alltid olika sätt att gå tillväga och Arvika Gjuteri har tidigare provat flera alternativ i sitt förbättringsarbete; både i egen regi och genom att engagera konsulter. I det läge företaget befinner sig just nu ser hon dock Produktionslyftet med dess taktade metodik och långsiktighet som det bästa alternativet.

Christina Gabrielsson, VD för Arvika Gjuteri sedan 2008.

– Vi insåg att vi kommer att behöva stöd i arbetet och såg oss om efter lämpliga aktörer, där Produktionslyftet var ett alternativ, berättar Christina. Vad vi fastnade för var just långsiktigheten samt den tydliga inriktningen mot coachning och utbildning, det vill säga kunskapsuppbyggnad. Vi måste själva ha ägarskapet.

Inför valet av partner i förbättringsarbetet gjorde de ett studiebesök hos ett tidigare Produktionslyftsföretag, Ostnor (FM Mattsson/Mora Armatur) i Mora, ett besök som inspirerade dem till att söka till Produktionslyftet. En stor del av Ostnors verksamhet omfattar gjutning, vilket gjorde att det fanns flera beröringspunkter.

Satsningen går igen i alla led. Till Produktionslyftets utbildning Lean produktion har de skickat en produktionstekniker, en produktionsledare och en produktionschef. De har nyligen anställt en förbättringsledare som de ville skicka på samma kurs, men tyvärr var utbildningen fullbokad. Arbetet går dock vidare.

– Vi har haft jättebra seminariedagar med en mycket positiv anda, både IF Metall och Unionen är med i arbetet. Det är en förutsättning att fack och företag ser detta som en gemensam väg framåt.

En bild ur företagets målbild med egna illustrationer och fokus på värderingar.

Förändringarna som satsningen innebär är av den grad att allt inte kan detaljförhandlas. Av tradition är arbetsmarknaden väldigt reglerad, men det krävs flexibilitet från båda sidor, samarbetsformer som gör det möjligt att agera snabbare.

– Det handlar absolut inte om att åsidosätta spelregler, utan om att hitta samarbetsformer så att beslut kan tas korrekt och snabbt. Det handlar om samsyn och kompetensutveckling.

Lennart Gustafson har arbetat sju år som huvudskyddsombud på Arvika Gjuteri, och från och med i år är han även Metallklubbens ordförande. Enligt honom har Lean-satsningen generellt blivit väl mottagen på företaget.

– Lean kan ge bättre arbetsplatsmiljö vilket jag som skyddsombud givetvis ser som något positivt, säger Lennart. Satsningen känns väl förankrad där alla, från Christina, övrig produktionsledning och fack, drar åt samma håll.

Överhuvudtaget har engagemanget varit stort från start med möten och löpande information. Facket har deltagit i diskussionerna och alla är överens om att detta är något som görs i allas intresse. Ingen idé eller frågeställning har varit för liten eller ”dum” för att tas upp.

– I förlängningen räknar vi med en bra utveckling av arbetsplatsmiljön, säger Lennart Gustafson. Det handlar inte om att jobba hårdare, utan att jobba smartare. I de två avdelningar där vi påbörjat arbetet har vi börjat nå fina resultat. Samtidigt är det viktigt, och uttalat, att arbetet inte bara gäller produktionen utan hela företaget.

En styrgrupp har bildats som omfattar delar av ledningen och fackliga representanter. Inledningsvis i workshops användes en utökad styrgrupp med även produktionsledare och marknad – totalt ett 15-tal personer, allt för att få bredast möjliga förankring.

– Samtidigt är styrelsens stöd oerhört viktig, betonar Christina. En sådan här satsning kan inte drivas utan ledningens fulla stöd, styrelsen är den yttersta ledningen. Oavsett hur många eldsjälar du har i fabriken så riskerar de att bli isolerade öar utan genomslag. Vår målsättning i samarbetet med Produktionslyftet är att åstadkomma en hållbarhet, en långsiktig uthållighet.

Christina Gabrielsson tillsammans med Arvika Gjuteris produktionschef André Brask.

Som underleverantör är Arvika Gjuteri helt beroende av kundernas ”orderkonjunktur”, varför det är nödvändigt att kunna agera både på kort och lång sikt. Under krisperioden har det långsiktiga fått stå tillbaka. Nu är det en långsiktig satsning som gäller för att korta ledtider, öka flexibiliteten och fokusera mot nöjda kunder.

Inför den operativa starten med Produktionslyftets arbete hos Arvika Gjuteri identifierade de ett pilotområde med stort produktflöde. Tanken var att minska ”indirekt hantering”, det vill säga icke värdeskapande arbete, i ett flödestänk. Området var dock inte det självklara valet.

– I vår verksamhet är själva gjutningen så central att det nästan alltid är där all backup och investering hamnar. Därför valde vi medvetet inte ett gjutningsflöde, eftersom det alltid finns en svagaste länk i en kedja.

Sedan i maj 2011 har styrgruppen även arbetat med att ta fram grundtankarna bakom förbättringsarbetet, något som ska utmynna i företagets produktionssystem. Målformulering finns framtagen och de har varit tydliga med att inte använda tidigare framtaget material utan verkligen visa vad företaget står för idag. De har 20 % direkt exportandel av sin produktion, men det är viktigt att inse att även deras inhemska kunder är exportkunder. Det gör att de är mycket omvärldsberoende, vilket ytterligare skärper konkurrensen från utländska företag.

– Vi är ett medelstort företag utan någon koncerntillhörighet som ger resurser eller ställer krav. Vi är själva fria att välja vad som är bäst för oss. Det innebär både för- och nackdelar; vi äger själva besluten, vi kan bestämma oss idag och starta på måndag. Nackdelen är att det kan vara tunnare med resurser samt att vi själva hela tiden också måste driva utvecklingen.

Produktionschefen André Brask berättar att de genomfört egna ”pilotområden” vid två stationer som var flaskhalsar, först på egen hand och sedan med hjälp av en konsult. Efter tio månader kunde de ta emot ökade volymer, samtidigt som de gått ner från femskift till treskift.

– Effekterna av det arbetet var en av anledningarna att vi bestämde oss för att gå vidare och ta kontakt med Produktionslyftet, förklarar André Brask.

– Givetvis räknar vi med att satsningen ska vara lyckosam, men vi inser att det inte görs av sig själv, avslutar Christina Gabrielsson. Vi är många som tidigare arbetat med förbättringsarbete och har en bra samlad erfarenhet, men det hjälper inte – allt måste göras en gång till. Det är det som är vardagen, det är den kulturen som måste sätta sig!