Svårighet och framgång
Vi har i tidigare artiklar presenterat olika företags fortsatta arbete med Lean efter det att Produktionslyftet avslutat sitt arbete. Även denna artikel presenterar ett antal företags arbete, men med mer fokus på svårigheterna de stött på. Som vanligt är slutsatsen att ingen blir ”färdig” med Lean, att det är ett ständigt pågående arbete och som oavsett problemställning är helt avhängigt på medarbetarnas engagemang och ledningens kontinuerliga förändringsarbete.
Exempel på daglig styrning med fokus på flödet.
Inom första fasen av Produktionslyftet har 60 företag påbörjat sitt förändringsarbete. En absolut majoritet har uppnått tydliga resultat och i de flesta fortsätter arbetet även efter det att företaget lämnat Produktionslyftet. Det finns även några få företag som i förtid avslutat sitt arbete med Produktionslyftet, exempelvis på grund av ägarbyte eller konkurs. Sedan finns det ett antal där ”Lean-tänket” helt enkelt inte har satt sig, även om vissa delresultat har uppnåtts. Här tar vi upp både företag som fortfarande har en hel del utmaningar kvar, och företag som trots svårigheter gått vidare och redan nu kan uppvisa riktigt positiva resultat.
På det första exempelföretaget har arbetet fortsatt till viss del, mycket beroende på ledarskapet på företaget samt en ”sense of urgency”. Vad som däremot framstår som ett hinder är produktionsledarnas bristande engagemang och rädsla att bli av med arbetsuppgifter. Det är ett problem som har diskuterats i flera år utan att ledningen har gjort något, vilket givetvis slår tillbaka på ledningen. Lean-arbetet fortsätter i ett lågt tempo, även om de fortfarande har pulsmöten och pratar om att dessa ska vidareutvecklas. Däremot har arbetet avstannat vad gäller värdeflödesanalyser, ställtidsreducering och inom 5S har fler av förbättringsgrupperna inte nått sitt andra S än … Det finns dock delar av verksamheten där det fungera skapligt.
De nämnda förbättringsgrupperna fortsätter med totalt hundratals genomförda förbättringar under 2010; i många fall rör det sig dock om reparation och underhåll (exempelvis byte av trasig lampa etc). Ändå, enligt företagets egen bedömning, ser de positiva effekter av satsningen med Produktionslyftet. De har färre reklamationer och en förbättrad produktivitet; inom en avdelning har de uppmätt en produktivitetsförbättring på 15 % under de senast 18 månaderna. Hur mycket av detta som beror på yttre påverkan är emellertid svårt att avgöra.
På det andra exempelföretaget ser det bättre ut, men de har fått arbeta hårt för att nå dit. De har definitivt fortsatt med sitt Lean-arbetet och personalen ger många positiva kommentarer. Företaget har flera personer som gått Produktionslyftets utbildning i Lean produktion och de är alla eldsjälar som driver på arbetet, även om det leds av Lean-koordinatorn och produktionschefen. Det gemensamma arbetet är också den viktigaste framgångsfaktorn för företaget.
Däremot sätts inte tid av för regelbundet arbete med Lean-satsningen, vilket gör att de tappar inspiration. Även om förbättringsgrupper har spridits vidare i företaget, och även vidareutvecklats på vissa avdelningar, är det en mycket varierad standard på grupperna. 5S håller exempelvis en mycket ojämn nivå och arbetet med ställtidsreduktion har helt somnat in. Standardiserat arbetssätt har vidareutvecklats på en avdelning.
Det som utvecklats till det kanske mest uppskattade Lean-verktyget är daglig styrning, där de hittat ett väl fungerande arbetssätt. En förbättringsgrupp har dessutom genomfört fler förbättringar än den tidigare förslagsverksamheten gjorde på ett helt år. Företaget har även ökat lageromsättningshastigheten – från fem till sju gånger – och sänkt ledtiden med över 30 %. Enligt en enkätundersökning trivs personalen bättre efter det att Lean-satsningen inleddes.
På AB Motala Verkstad har arbetet efter deltagandet i Produktionslyftet fortsatt mot en mer Lean produktion. Under finanskrisen har de dock haft en tuff tid vilket starkt påverkat tempot. Uppsägningar har genomförts i flera omgångar och personalstyrkan har minskats med ca 30 %, vilket har inneburit omorganisationer och omfördelning av arbete.
Grunderna som infördes under Produktionslyftet finns dock kvar och styrgruppen träffas regelbundet för att driva på arbetet. 5S, förbättringsgrupper samt operatörsunderhåll är infört och tillämpas i stora delar av produktionen. Daglig styrning fungerar utmärkt och är ett vedertaget arbetssätt i produktionen. En del av detta har även spridits till tjänstemannasidan.
Motala Verkstads Lean-koordinator Maria Lindholm framför en tavla för daglig styrning i B-verkstan.
Styrgruppen – som består av Lean-koordinator, produktionschef och produktionsledare – har veckomöten för avstämning och uppföljning vid sin pulstavla mitt i produktionen. De träffas även regelbundet för längre möten då ett särskilt tema diskuteras eller aktiviteter planeras. Arbetet fortsätter således, om än inte med den hastighet de önskar sig. Vissa delar av organisationen är lättare att engagera i arbetet än andra, men tankarna lever vidare och arbetet med implementeringen är målinriktat.
Huvudskälet till det låga tempot anses vara de uppsägningar företaget tvingats till samt det faktum att med låg beläggning kommer det in udda uppdrag som kräver stora insatser av hela organisationen. Liksom konjunkturnedgången skapade problem lär en bättre konjunktur under 2011 förhoppningsvis skapa förutsättningar både för ett fortsatt framgångsrikt Lean-arbete som för återanställningar.
Nimo-Verken har frigjort stora ytor (över 600 kvadratmeter) i produktion och tagit bort flertalet pallställ i monteringshallen, vilket har minskat både lagervärde och produkter-i-arbete.
Hos Nimo-Verken AB kunde vi vid återbesöket konstatera att Lean-arbetet fortsatt med mycket bra intensitet under det dryga år som förflutit efter att Produktionslyftet avslutades. Arbetet med 5S genomsyrar hela företaget och det märks en stor skillnad nu jämfört med det intryck som vi upplevde vid starten av projektet. Dessutom har de infört takttidstavlor i ett par flöden i monteringen, och materialhanteringen har drastiskt förbättrats genom att de har infört Kanban-system.
Dagligt styrningsmöte genomförs i produktionen med arbetsledarna varje dag och dessutom har de ett pulsmöte med ledningen tre gånger i veckan där relevanta parametrar visualiseras via stora tavlor. Detta har underlättat för ett betydligt förbättrat klimat för arbetsledningen och visat att kursen står fast. Under Produktionslyftet utfördes värdeflödesanalyser i en avdelning, något som styrde upp den yvighet i planering och arbete som präglade flödet. Numera är det betydligt mindre batcher och ett strikt flöde som gäller.
Idag är det mycket tydligt vilka målsättningar som gäller för alla produktflöden och ”utvecklingen går framåt, sakta men säkert” enligt Lean-koordinatorn. Produktionschefen betonar att ”alla ska vara med på tåget” och berättar att arbetet mot standardiserade arbetssätt fortsätter och att instruktioner och standarder så småningom ska finnas överallt där så krävs. Hela ledningen och utvecklingsavdelningen har tagit till sig begreppet ”Go to Gemba” och arbetar med systematisk problemlösning.
Kunderna reagerar mycket positivt inför den påtagliga förändring företaget har genomgått och de har även fått ta emot studiebesök från andra företag i regionen. Flera av dessa har nu också börjar ta intryck av förändringsarbetet med Lean, vilket är lätt att förstå vid läsning av Nimo-Verkens effektsiffror. Även om omsättningen har sjunkit något, från 130 miljoner kronor till 120, har vinsten ökat med 25 % under 2009 och för 2010 pekar det mot en ytterligare vinstökning på 67 % enligt vd. Lageromsättningshastigheten, som de inte har arbetat med speciellt, har ökat från en nivå om 6,5 till 8,4, och lagervärdet har sjunkit från 22 miljoner kronor till 14,5. Allt detta trots att ledningen i början av arbetet hade svårt att förstå att Lean inte var en uppsättning verktyg, utan en mental omställning till ett annat ledarskap. Eller som företagets Lean-koordinator sammanfattar det: ” Produktionslyftet initierade behovet och idag vet vi att vi startade Lean-resan från en mycket låg nivå. Numera har mycket hänt mentalt i organisationen.”
