Tillväxtföretagens utmaningar & tillväxthinder

På uppdrag av Tillväxtverket har jag genomfört en ”Behovsanalys för större småföretag” bland utpräglade tillväxtföretag med 10-49 anställda för att ge Tillväxtverket vägledning vid utformning av insatsområdet ”Riktade insatser för större småföretag för att bland annat stödja affärsutvecklingen”. I denna ledare vill jag sprida kunskaper om hur tillväxtföretag kan identifieras på ett objektivt sätt och de insikter om tillväxtföretagens utmaningar och tillväxthinder som framkommit genom behovsanalysen.

Den som önskar ta del av slutrapporten i dess helhet är välkommen att ta del av densamma på www.indikatoranalys.se under fliken ”Referenser”.

Tillväxtföretag
Men låt oss börja med begreppet ”Tillväxt”, som vanligtvis mäts i termer av ökad omsättning eller förändring av antalet sysselsatta. Offentligt finansierade insatser via till exempel Tillväxtverket och Vinnova för att öka tillväxten och konkurrenskraften bland svenska företag, genomförs i förhoppning om och med målet att insatserna ska öka sysselsättningen i Sverige. Den andra sidan av myntet i en ekonomi som främjar tillväxt är kompetensutveckling för att förstärka utbudet av kvalificerad arbetskraft, vilket görs med offentligt finansierade insatser via till exempel Europeiska Socialfonden. Förändring av antalet sysselsatta är i dessa sammanhang det tillväxtmått som står i fokus och som används för att utvärdera resultatet av insatserna.

Företagarnas motiv och drivkrafter för att bedriva sina verksamheter skiljer sig åt och alla företag vill inte växa oavsett vilken uppmärksamhet eller stöd de får eller erbjuds. Det är något som vi måste acceptera. Vikten av att finna och fånga genuint intresserade företag och företagare till tillväxtfrämjade program kan inte nog understrykas om utväxlingen på de offentligt satsade medlen verkligen ska kunna mätas i tillväxttermer.

För att identifiera och ”Finna” tillväxtföretag till behovsanalysen analyserades nyckeltalen för åren 2008-2011 i 27000 aktiebolag med 10-49 anställda, varvid det framkom att cirka 1/3 av företagen hade ökat sysselsättningen med mer än 25 procent. Majoriteten av företagen växer med andra ord endast marginellt eller till och med minskar sin sysselsättning. Med en egen utformad analysmetod – ”Hållbar tillväxt” (ekonomisk) – genomfördes därefter en tillväxtranking där även tillväxtmåttet förändring av omsättningen, lönsamhetsmåttet rörelseresultat/anställd och måttet på finansiell stabilitet vid periodens utgång, Soliditet, vägdes samman. På detta sätt reducerades målgruppen till cirka 1200 tillväxtföretag för att bland dessa ”Fånga” cirka 300 företag att medverka.

Om framtida tillväxtfrämjande program inriktas mot målgruppen av tillväxtorienterade företag med bevisad vilja och förmåga att öka sysselsättningen under ekonomiskt hållbara former, har projekt ”Behovsanalys för större småföretag” visat att och hur det på ett objektivt sätt går att finna sådana företag till programmen.

Analysera Företag
Analysen har genomförts med verktyget Indikatoranalys via en webbenkät baserad på väl beprövade ledningsprinciper för kvalitet (ISO 9000) och miljö (ISO 14000) kompletterat med ett avsnitt om kundvärdebaserad innovationsledning. Därutöver har tre öppna frågor ställts om företagens affärsmässiga utmaningar samt interna och externa tillväxthinder som besvarats av 500 personer i ledningen för medverkande företag. Mer än 3500 öppna svar har lämnats och tolkats och vanligtvis tilldelats två förklarande etiketter. De mest frekvent förekommande etiketterna har slutligen analyserats i förhållande till företagens upplevda brister i tillämpning av ledningsprinciper för kvalitetsledning.

Samtliga företag tillämpar på sitt eget sätt och med utgångspunkt från sina egna behov och prioriteringar något mer eller mindre uttalat kvalitetsledningssystem. De medverkande framgångsrika tillväxtföretagen ansåg de största gapen (och förbättringspotentialen) avsåg:

• Medarbetarnas engagemang = Ständiga förbättringar => alla anställda bidrar till ständig förbättring
• Processinriktning = Resursfördelning => företaget har bra resursfördelning gällande tid, människor, kunskap och utrustning
• Systemangreppssätt = Ökad effektivitet => företaget har system som skapar effektivitet och ökad prestanda i hela organisationen.

Det är viktigt att notera att det är verksamhetsutveckling i sig som ska stå i fokus för kvalitetsledningsarbetet i en organisation och inte certifieringsintyget eller metoden som sådan. I boken ”50 nyanser av Lean” (Håkan Ivarsson med fler) presenteras 50 unika ”Lean-resor” tillsammans med analys och förklaring till varför bara några få lyckas. Författarna anger följande fyra framgångsfaktorer som gör skillnad i Lean-satsningen:

• • Uthållighet i Lean-satsningen
• Förankring, delaktighet och målstyrning
• Ständiga förbättringar och lärande organisation
• Integration av Lean i företagskultur, organisationsstruktur och verksamhetssystem.

Dessa framgångsfaktorer är inte exklusiva för metoden Lean utan gäller i högsta grad alla former av kvalitetsledningsarbete. Det finns inget färdigt koncept som passar alla och en satsning blir aldrig någonsin klar. Det handlar om en ständig kompetens- och verksamhets-utveckling för att stärka företagets konkurrenskraft, tillväxt och långsiktiga överlevnad.

Varje företag måste finna sin egen väg och lägga ribban rätt i förhållande till mognad och ambition för att lyckas med ett långsiktigt och målmedvetet kvalitetsledningsarbete för hela företaget, vars långsiktiga resultat vanligtvis först kan utläsas efter två till tre år.

Kundens behov och det konkurrenskraftiga värde som företaget vill skapa ska stå i fokus. Men ”Kunden” har idag en vid innebörd med även andra intressenter i företagets omvärld. Inte minst ökar kraven på att företag bedriver sin verksamhet på ett miljömässigt och socialt ansvarsfullt sätt. På en tiogradig skala angav tillväxtföretagen vikten av miljöledning hela två steg lägre än motsvarande vikt för kvalitetsledning, ett förhållande som manar till eftertanke.

Avgörande framgångsfaktorer är företagets förmåga att rekrytera/hantera/engagera/stimulera sina medarbetare med inriktning mot ständiga förbättringar och organisera verksamheten för en effektivare resursfördelning och bättre måluppfyllelse. Kompetens- och verksamhetsutveckling är två sidor av samma mynt och måste alltid kopplas samman med varandra om förväntade effekter ska uppnås. Ledningens eget engagemang och i handling och över tiden visade prioritet samt resurser de avsätter för kvalitetsledningsarbetet, är av stor betydelse för att vidmakthålla hela organisationens engagemang.

Innovation är ett modeord som används i skilda sammanhang med olika innebörd. Den klassiska definitionen av innovation avsåg i huvudsak utveckling av nya innovativa produkter eller tjänster.

Innovation Radar© är en metod och ett verktyg som utvecklats vid Kelloggs School of Management för att företagen med nya ögon och från ett innovationsperspektiv ska utforska sin nuvarande verksamhet i syfte att bättre prioritera sitt innovationsarbete till de dimensioner av affärssystemet där potentialen för konkurrensfördelar är störst.

Med utgångspunkt från Innovation Radar har en förenklad enkät på svenska inriktad mot små och medelstora företag utvecklats inom Indikatoranalys. De fyra huvuddimensionerna av affärssystemet är:

• Vad (som erbjuds kunderna)
• Vem (till vilka och på vilket sätt erbjudande ges)
• Hur (erbjudandet skapas/formas/prissätts)
• Var (kanaler och partner).

De resultat som framkom om innovationsledning i ”Behovsanalysen för större småföretag” var att det klassiska området ”Vad” (Produkt eller tjänst, Plattform och Lösningar) hamnade i topp medan företagen avsatte minst resurser för att stärka sin konkurrenskraft inom området ”Var” (Flödeskedjan, Kanaler och Ecosystem), det vill säga det område som stått i fokus för några av dagens mest framgångsrika företag som till exempel Spotify och Facebook. Även svenska tillväxtföretag skulle kunna stärka sin konkurrenskraft genom att tillämpa innovationsledning som en integrerad del av företagets ledningssystem.

Företagens största affärsmässiga utmaningar

Hand i hand med utmaningen om en framgångsrik ökning av försäljningen kommer utmaningen att rekrytera och behålla personal med efterfrågad kompetens samt att organisera verksamheten för fortsatt expansion på ett framgångsrikt och lönsamt sätt. De gulmarkerade fälten omfattar svar inom områden som direkt kan kopplas till begrepp och delar i ett kvalitetsledningssystem.

Interna tillväxthinder

Oavsett storlek på företagen är det fem områden som återkommer som högst rankade upplevda interna utmaningar och tillväxthinder hos tillväxtföretagen, områden som alla ingår bland de åtta ledningsprinciperna i kvalitetsledningssystemet ISO 9000. Svaren från medverkande tillväxtföretag på de frågor som ställts och de slutsatser som dragits om ”Kvalitetsledning” är därför till dessa delar även tillämpliga för att dra slutsatser om företagens interna utmaningar och tillväxthinder. De områden som markerats i grönt har ett starkt samband med företagens omvärld och konkurrenssituation. Två belysande exempel på svar som visar kopplingen till interna förhållanden och utmaningar som upplevs som tillväxthinder är ”Att skapa ett säljklimat, där alla känner sig delaktiga och ansvariga för försäljning” och ”Avsaknad av struktur för att vidareutveckla befintliga kunder”.

Externa tillväxthinder

Utmaningen att expandera verksamheten genom att öka försäljning i hård konkurrens på nya marknader och eller till nya grupper av kunder rankas mycket högt bland de externa tillväxthindren. Priset är ett av det vanligaste konkurrensmedlet bland medverkande företag och det framstår vara ett förhållande som ökar med storleken på företag.

Även om företagets erbjudande till kunderna, ”Value proposition”, ska stå i centrum leder inte sällan en ensidig inriktning av innovationsarbetet på produkten eller tjänstens egenskaper i en konkurrensutsatt marknad med många likartade erbjudanden till en konkurrens som enbart handlar om pris. Människor i dagens nätverkssamhälle fokuserar inte på delarna utan på helheten och för företagen blir det då viktigt att bygga allianser och partnerskap med andra som ökar värdet av helheten i erbjudandet. Att ”kundens” upplevda värde många gånger kan baseras på andra förhållanden än på produkten/tjänsten i sig eller dess pris, till exempel på emotionella värden, förbises ofta av nordiska företag vilket framkom av Nordic Innovations program ”Measure and Manage Innovation”.

Två områden bland tillväxtföretagens 10 högst rankade utmaningar och externa tillväxthinder är ”Offentlig sektor” och ”Regelverk”. Även ”Upphandling” med förtecken ”Offentlig upphandling” finns med bland de 15 högst rankade tillväxthindren.

Slutsatser
Innovation, tillväxt och stärkt konkurrenskraft går hand i hand med varandra. Att reducera olika hinder och underlätta för ambitiösa tillväxtföretag att expandera verksamheten till andra orter och regioner inom landet är sannolikt lika angeläget som att stödja exportsatsningar för ett fåtal exportorienterade företag om tillväxtmålet är att öka sysselsättningen i Sverige.

Sammanfattningar och slutsatser som presenterats i slutrapporten pekar entydigt på att det inte är temporära och tematiska insatser som dessa större småföretag behöver för att framgångsrikt komma vidare på sin tillväxtresa för att lyckas ta klivet upp till nästa nivå på stegen av medelstora företag. De företag som strävar efter ”Hållbar tillväxt” måste på ett välstrukturerat sätt behärska och tillämpa ledningsprinciper som spänner över samtliga områden som belysts och vars brister bekräftats som affärsmässiga utmaningar och upplevda interna och externa tillväxthinder.

Många studier har påvisat att en ständigt pågående kompetens- och verksamhetsutveckling, inom ramen för ett till respektive företag väl anpassat kvalitetsledningssystem, är kännetecknande för företag med hållbar och framgångsrik tillväxt. Om inte förr så brukar bristerna i kvalitetsledningssystemet bli tydliga när företaget passerar en oprecis gräns vid 15 till 25 anställda och växer sedan i takt med företagets expansion eller blir till slut det som blir ett avgörande hinder för tillväxt. Svaren på de öppna frågorna om utmaningar och upplevda tillväxthinder likväl som resultatet av Gap-analysen pekar entydigt i samma riktning och framgår bland annat av exempel på svar under begreppen ”Kompetens”, ”Organisation”, ”Processer”, ”Rekrytering” samt ”Ledning”.

Tilldelning av offentliga medel till företag för främjande av innovation, tillväxt och stärkt konkurrenskraft sker idag parallellt via olika myndigheter med en uppgift att främja. Riskerna med denna funktionella uppdelning av främjandeinsatser kanaliserade via olika myndigheter är att ”kunden” förbises (det vill säga de som på olika sätt ska främjas under temat ”Hållbar tillväxt” och stärkt konkurrenskraft) – i detta fall utpräglade tillväxtföretag bland större småföretag och dess anställda. Förhoppningsvis tar Tillväxtverket, Vinnova och Rådet för Europeiska Socialfonden i Sverige samt eventuellt några fler myndigheter och organisationer den här överlämnade stafettpinnen och samordnar sina insatser och utformar ett verkningsfullt och årligen återkommande program ”Hållbar tillväxt” för de större småföretag i Sverige som beaktar helheten i de utmaningar och hinder de möter.

Produktionslyftet
Produktionslyftet som hitintills syftat till att stärka medelstora tillverkande företag genom att utveckla deras produktivitetspotential med Lean är ett exempel på en utvecklingsplattform som skulle kunna breddas och fördjupas till att även omfatta andra typer och storlekar av företag. Det förutsätter såväl samordning mellan myndigheter med uppgift att främja tillväxten som samverkan med olika regionala företrädare. Det ska också bli spännande att ta del av den nya satsningen på Lean Lantbruk som även riktar sig till väsentligt mindre företag än hitintills.

Lars Aspling • Certifierad Management Konsult (CMC) och följeforskare Aspling Konsult AB