Toyota Takaoka Plant – världens bästa bilfabrik?

Vid en resa anordnad av Arthur David från brittiska Industry Forum besökte Produktionslyftets programdirektör Birgitta Öjmertz under december 2008 ett antal intressanta produktionsenheter i Japan. Eftersom Lean har sitt ursprung i Toyotas produktionssystem var intresset extra stort inför studiebesöket just där – läs hennes intryck!

Vår ciceron Ron Haigh som har över 20 års erfarenhet från Toyota i Japan.

Det var med spänning som vi besökte Toyota Motor i Toyota City i närheten av Nagoya – skulle våra förväntningar infrias? Som första utländska grupp skulle vi få besöka deras nyligen ombyggda fabrik Takaoka. Särskilda tillstånd krävdes och de som normalt brukar vara med och svara på frågor vid tillfällen som dessa var inte beredda ännu. Istället var det Ron Haigh från huvudkontoret som var med och svarade på frågor, en trevlig kanadensare som arbetat för Toyota i Japan sedan 20 år tillbaka.

Produktionslyftets programdirektör Birgitta Öjmertz i Toyota Showroom.

Och ja, fabriken var imponerande … De har avsevärt förbättrat arbetsmiljön, ledtiderna och antagligen allt annat också. Ljudnivån var långt lägre än vad vi är vana vid i en fabrik. Det lugn som rådde vid monteringen var också anmärkningsvärd. Vi såg ett par montörer som såg lite stressade ut, men om det berodde på obalans mellan olika stationer eller om de var nya på sina jobb vet jag inte. De kändes dock som undantaget som bekräftade regeln.
Team-ledare fanns i beredskap vid linjen, liksom vid plockningen som utfördes i samma lokal. De var snabbt på plats när något problem uppstod, precis enligt skolboken. Gula lampor lyste titt som tätt – det vill säga då hjälp behövdes – men jag såg inte något linjestopp eller röd lampa.

Hela delegationen. I mitten står Birgitta Öjmertz med Industry Forums Arthur David (i skägg) snett framför sig.

– Det viktigaste är inte Vad de gör, utan Hur och Varför, berättade Ron. Det gäller att inte bara förstå och kunna förklara detta, utan att kunna praktisera det varje dag, alltid!

Det övergripande i Toyotas synsätt är att arbeta enligt Kaizen och genomföra hela PDCA-cykeln i praktiken. Därför menar Ron också att böcker om hur Toyota arbetar inte är så meningsfulla eftersom det är helheten, inte delarna, som är grejen. Verktygen är mindre viktiga. Däremot framhöll han två andra delar som väldigt viktiga: ”Understand the actual situation” och ”Know the true North, including customer satisfaction, employer development, security and challenge”.

– Det är avgörande att veta var vi står och vart vi vill, med kunder och medarbetare i fokus!

Toyotas senaste minimodell iQ visades upp – infälld i bilden provsitter Birgitta Öjmertz bilen.

Vi besökte även Toyota Car Exhibition Center, där vi fick provsitta olika modeller – från lyxiga Lexus till den nya lilla iQ som just lanserats i Japan. På centret fick vi också se robotar som framförde en konsert. De spelade trummor och trumpeter och en robot till och med promenerande samtidigt som den spelade. Konserten var ett resultat av arbetet med att testa gränserna för tekniken, hur långt kan robotarna användas? En viktig fråga inte minst i Japan, där snart en fjärdedel av befolkningen är pensionärer. Många är ensamma och behöver både hjälp och sällskap. Det är ett långsiktigt arbete – målsättningen är inte att ta fram en färdig produkt om ett par år – som stämmer väl med Toyotas långsiktighet och inställningen att de ska bidra till samhället. Kul och häftig teknik, men samtidigt en skrämmande tanke att en robot är det sällskap som finns att tillgå …

Toyotas spelande robot.

Intressant kuriosa var information vi fick om att området runt Nagoya, en industriellt väldigt tung region i landet, har en BNP (GNP) på 1% av världens totala BNP. Det är alltså större än hela Indien – tala om obalans i världen! Annan kuriosa fick vi oss till livs på Toyotas museum; varför grundaren Toyoda ändrade företagsnamnet till Toyota. (Toyoda skrivs på japanska med 10 tecken medan Toyota skrivs med 8 tecken, vilket är ett lyckotal i Japan. Så enkelt var det!) Och efter att ha fått se deras allra senaste modell – iQ – fick vi nu även se den första Toyotan från 30-talet, en riktig lyxbil. Den användes främst som taxibil, den var ingenting som var och en hade råd med. Hur den första karossen knackades för hand visades också upp.

Från Toyotas museum – i bakgrunden mallen för modellen vars plåtdetaljer handknackades fram.

Hela museet var välskött och med hög ambition – och det bekostas helt av Toyota utan några statliga medel. Det är öppet för allmänheten till en låg inträdesavgift, vilket är en del av deras samhällsengagemang. Ytterligare kuriosa: De enda västerländska böcker som återfanns i den lilla affären i muséet var Jeffrey Likers bokserie (på japanska) …

Tillbaka till verkligheten – och dagens finansiella kris. Hur hanterar Toyota nedgången i efterfrågan? Som vi sett på nyheterna har de dragit ner på produktionen, men vilka ytterligare sätt har de att hantera frågan? Ett sätt är att de som är anställda på tillfälliga kontrakt inte får förlängda kontrakt. Ron berättade att de verkligen hoppades att detta skulle räcka – de tar det väldigt seriöst att inte säga upp fastanställda. I Japan var nedgången i efterfrågan ca 30% i november, så det är tuffa tider även för Toyota. Vi fick höra att de nu ser långsiktigt framåt genom att se över rollerna för de nya fabriker de bygger och samtidigt ge ny livskraft till de äldre fabrikerna. De vidareutbildar sin personal och ser även över hur de kan säkra råvarutillgången. Generellt när det gäller konjunkturnedgången var anläggningarna vi besökte märkbart tagna av situationen.

Toyotas huvudkvarter.

Numera – om vi bortser från den dagsaktuella krisen – anställs i princip bara personer som kommer från High School. Traditionellt sett är det attraktivt att arbeta på Toyota tack vare anställningstrygghet och bra lön. De anställda får initialt utbildning inkluderande övergripande orientering, historia och policy.

– Därefter får de arbeta i en produktionslinje i ca 6-8 månader innan de får göra något annat, berättade Ron. Det tar ett tag att få upp hand- och armstyrka och att bli av med studentmentaliteten …

En återkommande fråga i Sverige är om det överhuvudtaget går att säga emot sin chef i Japan? Enligt de svar jag fick är det inte alldeles lätt; att säga emot är att sticka ut, och det tar emot. Att vara en del av gruppen är det naturliga. På Toyota verkar det ändå finnas en möjlighet, men – som Ron uttryckte det – ”man säger inte att chefen har fel, utan lägger fram ett alternativt förslag …” Öppna konflikter är uppenbarligen inte något de söker. Dessutom är cheferna överlag oerhört kunniga, även beträffande sin personals arbetsuppgifter. Sammanfattningen är således att ja, det går att säga emot – men det är svårt att övertyga om att man har rätt …

Fuji, det kanske mest välkända landmärket i Japan.

Ledarnas roll är något som ständigt betonas, liksom arbetet med att få med sig medarbetarna. I en avslutande anekdot berättas om hur Taiichi Ohno, grundare av Toyotas produktionssystem, brukade gå runt och titta på arbetet som utfördes. Ofta ställde han frågor som ”isn’t there an easier way to do this?” Och om Toyota-ordföranden Fujio Cho, som var chef i Kentycky-fabriken när den startades, som hade problem med att få montörerna där att dra i Andon-snöret. Han gick runt i fabriken och när någon äntligen drog i snöret så frågade han med barsk röst vem det var. När den något knäsvage stackaren klev fram och erkände detta förfärliga gick Mr Cho fram, tog honom i hand och tackade med ett brett leende för att han gjorde sitt jobb!

Och när resan till Japan nu är slut har den riktiga resan bara börjat, att hjälpa våra svenska företag att hitta sin väg framåt. Jag skulle vilja avsluta med några tänkvärda ord från Koji Wanaka på Industry Forum, som följt med oss på hela resan och hållit i mycket av det som sker bakom kulisserna. Han har egen stor erfarenhet efter att bland annat startat upp en Hondafabrik i Indien och ansvarat för Hondas Belgienfabrik. Han säger att när det gäller kulturskillnader så kan vi prata mycket om dem, de finns både mellan och inom länder, och var och en har sin bild av kultur. Men, som han uttryckte det: ”Use yourself – commitment and discipline, Lean manufacturing can be understood and explained. You can brake it down, explain and then do it.” Lean kan förstås och förklaras oavsett kultur, hur du som ledare visar i handling att du tror på det och är disciplinerad i att leva efter det in i minsta detalj är avgörande.

birgitta.ojmertz@produktionslyftet.se