Var uthållig och försök att stycka elefanten

När vi på Åkers drog igång med Produktionslyftet var det några saker som var extra viktiga och som vi i efterhand kan konstatera varit våra nycklar till framgång. Först och främst hade vi en samsyn i ledningen kring att detta var nödvändigt. Vi insåg att vi var tvungna att förändra, både organisationens och vårt eget sätt att jobba. Med hjälp av Produktionslyftets fantastiska coacher utsågs en bred styrgrupp för projektet, med representanter från alla delar av företaget och facken.

Utifrån tidigare erfarenheter insåg vi att det inte skulle räcka med att ”sätta på en person en Lean-hatt” och tro att han/hon ensam skulle kunna sätta vår nya kultur och vårt nya, långsiktiga arbetssätt. Därför utsågs en väl tilltagen arbetsgrupp om fem personer, varav två operatörer med mycket kunskap från verksamheten som på heltid dedikerades till projektet. Till pilotgrupp utsågs operatörer i gjuteriet. När vi sedan påbörjade arbetet ägnades mycket tid åt att jobba igenom företagets värdegrunder (åtagande, respekt, samarbete, engagemang) och vägledande principer. Dessa utgör själva ryggraden och grunden för det som vi kallar Åkers Produktionssystem, ÅPS.

Ganska snart insåg vi att implementeringen och spridningen av ÅPS skulle ta längre tid och kräva än mer tålamod och uthållighet än vad vi från början insett. Engagemanget och viljan hos var och en fanns där, men det handlar om en massiv kultur- och attitydförändring och en mognad och insikt som tar olika lång tid att ta sig igenom för olika individer och grupper. Parallellt ska verksamheten leverera för att överleva på en tuff marknad. Efter snart två års hårt arbete har vi idag ett tiotal förbättringsgrupper på plats enligt vårt nya arbetssätt och det är våra duktiga, interna Lean-koordinatorer från arbetsgruppen som nu, när projekttiden med Produktionslyftet avslutats, utbildar och stöttar alla gruppers implementering av ÅPS. Drygt hälften av grupperna står fortfarande i tur att påbörja sin ÅPS-resa och utrullningsplanen på företaget sträcker sig i dagsläget ändå in i 2017. Viktigt att nämna i sammanhanget är att vi samtidigt med Produktionslyftet även drog igång ett projekt kring beteendebaserad säkerhet. Dessa två massiva initiativ har drivits via samma styrgrupp och har på många sätt gått hand i hand och stöttat varandra.

Att göra en Lean-resa som denna kräver som jag ser det mod, ödmjukhet och en öppen inställning – och den startar i ledningsgruppen! Det är en mognadsresa, såväl på ledningsnivå som i varje enskild förbättringsgrupp. Som med alla förändringar så kan det framkalla rädslor och osäkerhet och visst finns det de som hoppas att detta med ÅPS kanske är något som blåser över, men vi har försökt att vara noggranna och konsekventa i förankringsarbetet från start och haft en bra dialog och samsyn med till exempel facken. Idag tror jag att de flesta medarbetare inser möjligheterna med ÅPS och att det är något som vi verkligen vill ska genomsyra hela företaget, hela tiden.

Vårt uppdrag som ledningsgrupp på Åkers Sweden är att skapa förutsättningar för organisationens olika delar att verka enligt ÅPS. Vi skapar visionen och målbilden för alla att sträva emot. Genom ett tydligare målnedbrytningsarbete och ett standardiserat arbetssätt kommer vi att få alla näsor att peka åt samma håll oftare och var och en kan bidra till förbättringar, varje dag. Genom daglig styrning och ”gå och se” på alla avdelningar kan frågor snabbare eskaleras uppåt/nedåt/vidare/tillbaka i organisationen och vi kan på ett bättre sätt stötta huvudprocessen i realtid genom beslut, omfördelning av resurser eller dyl.

Vi har givetvis massor av jobb kvar att göra innan arbetssättet sitter i hela organisationen och målbilden kommer ständigt att utvecklas och förändras, men med hjälp av ÅPS som verktyg och stöd är vi väl rustade för morgondagen. Redan idag har vi ett mer proaktivt förhållningssätt, med mindre fokus på bakåttittande nyckeltal och reaktivt arbetssätt (= resultatstyrning) och mer fokus på nästa konkreta förbättring och steg mot den gemensamma målbilden (= metodstyrning). Den utmaning vi sett i alla grupper hittills är att de lätt tar sig an för stora problemställningar, de försöker svälja elefanten hel så att säga. När problemet istället bryts ner i mindre bitar blir känslan av framdrift och framgång bränsle till nästa steg. Det gäller alltså att börja med väldigt små eller enkla förbättringar, som kan fördelas jämnt över gruppmedlemmarna (som att till exempel sätta upp en krok eller att ta ner en inaktuell skylt) och därifrån successivt accelerera arbetet mot fler och större förbättringar allteftersom förståelsen och insikten ökar – på alla nivåer och på bred front i organisationen. I nuläget kan vi förenklat säga att vi har ett stort fokus på att öka antalet förbättringar för att få igång tänket. Bättre att göra en liten (och kanske ”good enough”) förbättring än att inte göra någonting alls.

Under de sista månaderna av Produktionslyftet jobbade en tvärfunktionell grupp fram Åkers Ledarideal. Produkten från detta tar vi nu vidare genom att starta upp ett Ledarforum, där alla ledare på ett strukturerat sätt kommer att mötas för att lära av varandra, jobba med olika teman, utvärdera ledarskapet och skapa samsyn om vägen framåt. Dessutom arbetar vi målmedvetet för att ytterligare sätta värdegrunderna och ”leva” ÅPS genom att ständigt referera till och reflektera över produktionssystemet. Ett konkret exempel är att i slutet av möten fråga oss om och hur vi levt upp till ÅPS. Visade vi respekt, byggde mötet på samarbete, delade vi information och lärde vi oss något av varandra?

Avslutningsvis vill jag säga att det varit fantastiskt roligt att se människor växa, med arbetsgruppen och pilotgrupp i spetsen, att se samarbete, respekt och ansvar växa när engagemang och kunskap tas tillvara i en lärande miljö. Vi är jättenöjda med det stöd vi fått genom Produktionslyftet och försöker nu använda ÅPS i allt vi gör för att bli ett ännu bättre företag för alla våra intressenter!

Katja Seppänen • HR/HSE Manager • Åkers Sweden AB