Jag är nyligen hemkommen från en resa till Japan där jag varit på Lean-träning hos Toyota. Det är lätt att imponeras av det de gör och hur de leder sin verksamhet. Bland annat fick vi se hur de delegerar ansvar för förbättringsarbete och hur de verkligen tar tillvara på medarbetarnas fulla potential. Det var även spännande att se hur de arbetar med problemlösning, där de snabbt tar sig ner till grundorsaken och sen lika snabbt genomför en förändring så att problemet inte ska uppstå igen.

Här kan jag se en skillnad jämfört med hur vi jobbar; vi kan också relativt snabbt ta oss ner till grundorsaken men vi genomför inte alltid den förändring som krävs. Kanske är det så att vi försöker styra mer än att släppa loss kraften hos medarbetarna? Jag kan se den senare effekten i förbättringsarbetet; där rör det sig inte om några komplicerade processer utan om ett nära samarbete mellan gruppen och deras närmaste chef. Det borde gälla samma sak vid problemlösning, på plats där problemet uppstått. I ett exempel där en lina stannat hos Toyota hade de inom några minuter inte bara hittat grundorsaken, de hade också uppdaterat sin plan för förebyggande underhåll så att det aldrig skulle uppstå igen.

Vid senaste mötet med Produktionslyftets styrelse diskuterade vi kring detta och hur vi kan komma framåt, hur förbättringsarbetet ska bli en del av vardagen i våra svenska företag. Vi diskuterade även alla nya initiativ som dyker upp, framförallt med inriktning mot digitalisering. Det finns en uppenbar risk att företagen – och även andra aktörer och intressenter – inte förstår att det arbete som Produktionslyftet representerar utgör en nödvändig bas. Det blir inte per automatik enklare för medarbetarna bara för att vi digitaliserar; tvärtom kan det bli svårare och innebära att vi bygger in en ineffektivitet. Vi ska inte vara rädda för ny teknik, men vi ska välja noga det som ger verkligt värde och med ett Produktionslyftstänk i botten.